Muutmisel on "TMO1130:Ainetöö"

==Sissejuhatus==
Käesolev ainetöö analüüsib ettevõtte ''Santa Monica Networks'' põhjal Tartu Ülikoolis koostatud juhtumiuuringut. Ainetöö eesmärk on analüüsida uuringus kirjeldatud aspekte inimressursi juhtimise seisukohast ning pakkuda ettevõtte juhtkonnale välja võimalik tegevuskava.

Töö esimeses peatükis antakse ülevaade ettevõtte tegevuse efektiivsemaks muutmise võimalustest. Kirjeldatakse lühidalt praegust olukorda ja asutuses esinevaid probleeme ning pakutakse välja meetodid nende lahendamiseks.

Töö teises peatükis kirjeldatakse ettevõtte jaoks olulisi ametikohti, määratletakse strateegilised ametikohad ning pakutakse välja meetodid värbamispoliitika tõhustamiseks ja kandidaatide hulgast valiku tegemiseks.

Töö kolmandas peatükis kirjeldatakse vahendeid ettevõtte tulemuslikkuse juhtimiseks ja tasustamiseks. Määratletakse ühe võimaliku alternatiivina strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise ning töö tasustamise põhimõtted.

Töö kokkuvõttes tuuakse välja lõppseisukohad ja tehakse ettepanek, milliseid tegevusi oleks soovitav juhtkonnal edaspidi rakendada.

==Efektiivsuse tõstmine==
Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.

Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:

* töötajate motivatsiooni suurendamisele;
* tegevuste optimeerimisele;
* vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele.

===Senine tegevus===
Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu<ref name="smn" />. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida<ref name="smn" />. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust<ref name="smn" />. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.

Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine<ref name="smn" />. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus klienditeenindaja eelistas probleemi lahendamise asemel suunata see teistele osakondadele lahendamiseks<ref name="smn" />. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks olnud efektiivseim reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel ja klienditeeninduse tasandil<ref name="smn" />. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.

Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega<ref name="smn" />. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega<ref name="smn" />. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised suhtlemisel.

===Edasine tegevus===
Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:
* suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd;
* parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset;
* analüüsida senise tulemuspalga tingimuste muutmise võimalusi.

Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nendele muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemusena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.

Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.

Ettevõtte majandusseisundist lähtuvalt tasuks kaaluda tulemustasu maksmise tingimuste ümberhindamist. Arvestades ettevõtte tehnilise spetsiifikaga ning töötajate suhteliselt kõrge kvalifikatsiooniga, on kõnealuses tegevuses hädavajalik leida võimalik konsensus töötajatega ja seda läbirääkimiste teel. Autokraatia antud küsimuses tekitab sisepingeid, erimeelsused juhtkonnaga võivad viia oluliste spetsialistide ja võtmeisikute lahkumiseni ettevõttest.

==Ametikohad ja värbamine==
Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks <ref name="smn" />, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:
* A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;
* B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);
* C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.

Kui teostada ülaltoodud segmenteerimine, toetaks see parimal moel ettevõtte strateegia elluviimist ja seatud eesmärkide täitmist. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni. Kusjuures võib juurde mainida et sageli jääb tegevjuht segmenteerimishinnangutes A positsioonilt üldse välja.
Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid võib nimetada ettevõtte tegevust toetavaks ning tulevikus võib kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.

===Konkurentsieelis tööjõuturul===
Juhtumiuuringu kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. <ref name="smn" /> Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima, pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi.  

Juhtumiuuringi põhjal annab kõnealusele ettevõttele konkurentsieelise teiste samas valdkonnas tegutsejate suhtes:
* töötasu;
* arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);
* võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;
* võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;
* töötaja kaasamine otsuste tegemisel;
* liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;
* tööandja maine;
* töökeskkond (''big orange carpet'' jm).

===Värbamispõhimõtted ja valikumeetodid===
Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid ("Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja." <ref name="smn" />), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.
Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.

Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Võiks pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Ettevõtte tegevuse põhjal võiks koostada koolimaterjale ja ülesannete kaasusi. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.

Seega tuleks värbamismetoodikatena kaaluda järgmisi tegevusi:
* koostööd õppeasutustega;
* klientide hulgast uute töötajate otsimist;
* uute töötajate leidmise eest oma töötajatele "pearaha" pakkumist;
* oma töötajate roteerumise korraldamist ettevõtte sees.

Kuna värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine, siis peavad seda toetama ka valikumeetodid. See tähendab, et ka valikumeetodid ise peavad olema efektiivsed. Ei saa kokku klopsida suvalist, mittemidagiütlevat töökuulutust ning lootma jääda, et niimoodi leitakse täpselt need Õiged Töötajad, kes tuleksid kohe tegema Seda Tööd, Selliste Oskustega, mida sa oma peas mõtlesid (ainult mõtlesid). Valikumeetodid peavad maandama riski, et värbamisele kulub liialt palju ettevõtte niigi väärtuslikku ressurssi. Nad peavad tagama võimalikult suure tõenäosuse, et strateegiliselt olulistele ametikohtadele tulevad juba kandideerima justnimelt need inimesed, kes omaksid kõige suuremat võimekust ettevõtte strateegiat ellu viia. Töötajad, kes oskaksid võimalikult väikse ajakuluga teha juba tegelikult ametikohal ettenähtud ja oodatud tööd. Millised meetodid jätta, millised võtta? Kindlasti ei ole mõtet kõrvale jätta kandideerimisdokumente ja intervjuud, aga kandideerimisdokumentide hulgas võiks kindlasti olla ka motivatsioonikiri. Nii saab parema pildi ette kandideerija ootustest, visioonist ja maailmavaatest. Soovituskirjad, otsitava valdkonna teistelt spetsialistidelt, võiksid samuti olla oodatud ning hinnatud ja võimalusel võiks teha uue töötaja kohta taustauuringut. Suuremat ettevalmistust ettevõttelt, aga võimalik, et selle võrra paremaid tulemusi konkursi korraldamisel, annab ehk ka kandidaatide testimine ja proovitöö. Reaalse tööülesande teostamise hindamine annab ette hea ettekujutuse inimese võimekusest ja oskustest.

Värbamise tulemusena leitud kandidaatide hulgast sobivate väljaselekteerimiseks tuleks seega kasutada:
* kandideerimisdokumente(sh motivatsioonikiri);
* soovituskirju;
* taustauuringut;
* töölevõtuintervjuud;
* testimisi;
* proovitööd.

==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==


===Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted===


'''Tegevjuht''' on määratletud A positsioonile, st. on strateegiliselt kõrge tähtsuse ja mõjuga ettevõtte efektiivsuse juhtimisele. 
Temale pole nähtavasti lihtne leida ka asendust, seda antud valdkonda arvestades. Tegevjuhi põhiülesanne on kasvatada ettevõtet, kasutada paremini ettevõtte potentsiaali,
tõsta efektiivsust ning elimineerida kahjulikud tegevused. Tegevjuht peab seadma esikohale strateegia ning tagama kogu meeskonna panustamise kokkulepitud 
strateegia elluviimiseks. Tema otsene mõju on järgmise taseme, ehk keskastme juhtidele. Nende kaudu on tal võimalik mõjutada kogu firma tegevust seatud strateegia parimaks elluviimiseks. 

Tegevjuhi eestvedamisel tuleks toestada järgmisi tegevusi:

* Pannakse juhid vastutama töötajate eduka töö eest - sh. kesk- ja tippastme juhtide tasustamine ja tunnustamine viiakse otsesesse sõltuvusse töötajate pühendumisest ja juhtimiskvaliteedist;

* Töötatakse välja diferentseeritud tööjõu struktuur – sh. karjäärivõimaluste süsteemi juurutamine ja isikuomaduste ja pühendumise alusel õiglase karjäärihierarhia loomine;

* Töötatakse välja tööjõumõõdikud – sh. mõõdetakse erinevaid näitajaid, mis aitaksid analüüsida, kuidas toimub klienditeenindus ning leida mooduseid näitajate parandamiseks.

Ühise nõupidamise, arutelude tulemusel peab sündima kavand edaspidiseks efektiivseimaks tegevusplaaniks ja strateegia väljatöötamiseks. Strateegia on firma tuumikurühma ja töötajate ühislepe, 
kus taolises ettevõttes peab see sündima läbi arutelude ja dialoogide, mitte ühepoolsete „füüreri“ direktiividena. See aitab tõsta motivatsiooni ja juhtida parema tulemuslikkuseni.

'''Müügijuhid''' omavad võtmeküsimust lepinguportfelli ja müüginumbrite kasvatamisel. Oluline on motiveerida müügijuhte oma mugavustsoonist välja saama ja maksimaalselt pingutama ning eesmärkidele pühenduma. 
Piltlikult öeldes on sageli olukord selline, kus nt. 5% kasvu tagamiseks on vaja 15% enam pühendumist ja pingutusi. Käibekasvu eesmärgid peavad olema seatud ning kogu meeskond maksimaalselt selle täitmisele pühendunud. Müük vajaks omakorda jaotamist Eesti ja välisturuks, kus kummagi turu suunal oleks selgelt vastutavad isikud. Välisturg on tavapäraselt komplitseeritum, sellele kohale inimese leidmisel (kas ettevõtte seest või väljast), on vaja erilist keskendumist, see on omaette väljakutse.

'''Hooldustehnikud''' - spetsialistid, need on firma vundament. Ilma heade spetsialistideta pole taolisel ettevõttel pikka pidu. Kaks meest alles läbisid mahukad ja kallid ''Cisco'' koolitused, 
kuhu firma investeeris suuri summasid. Nende sertifikaatide kaudu on tulnud kontakte ja müügitehinguid, kuid mis peamine, olemasolevate võtmeklientide silmis on ettevõtte usaldusväärsus tõusnud. 
Tehnikutel on kõrge ego ja saavutusvajadus. Selle rahuldamiseks oleks vaja luua tasemete süsteem, kus tehnikute tasemed tuleks segmenteerida. Tehnikute töö ja tulemuslikkuse mõõtmine on mõnevõrra keerulisem,
kuid siiski on usutavasti üsna selgelt teada, kes on kõvem ja kes nõrgem tegija. Tuleks luua teatud („mõistlikud ja dialoogis sündivad“) normid ja kriteeriumid, kus tehnikutel oleks motivatsioon saavutada
kõrgemat kategooriat ja sellega kaasnevaid hüvesid ning tunnustust. 
Tehnikute ametinimetus oleks vaja reformida, alustades tehnikust, liigub ametinimetus spetsialisti ja kõrgetasemelise spetsialistini (Cisco sertifikaadiga) või muu erikoolitusega.

'''Konsultandid''' - kuigi nemad on määratletud C positsioonile, on nad firma visiitkaart. Paljude klientide suhtumine firmasse kujuneb paljuski läbi igapäevase „helpdesk“-iga suhtlemise. Klienditeenindajate tööd on vaja mõõta, selleks tuleb teostada rahulolu uuringud ning juurutada vastavad mõõtmistehnoloogiad jmt. Samas on üks ettevõtte lahendamist vajavatest probleemidest see, kus konsultandid liiga kergekäeliselt suunavad probleemid tehnikutele, kelle palgatase ja spetsialiteet on tunduvalt kõrgem, vastavalt ka teeninduse kulud suuremad.
Kõik probleemid, mida tehnikutele suunatakse tuleks fikseerida ning neid tuleks analüüsida. Tüüp-probleemidega tuleks tegeleda ning lihtsakäeliste suunamiste kontrolli ja analüüsiga tuleks konsultantide teadlikkust selle probleemi osas tõsta.
Kui näitajate parandamise osas tekitada mõistlik võistlusmoment (ilma liigsete pingete loomisega), oleks see parim lahendus põhjendamatute edasisuunamiste vähendamiseks. Siin on veel iseküsimus, kuidas samas tagada kvaliteetne klienditeenindus, vältimaks olukorda, kus konsultant ei saa probleemist jagu, kuid edasi ka ei suuna. Tuleks juurutada telefonikeskjaama süsteem (nt. tarkvaraline VOIP põhine), kus saaks hinnata sissetulevate kõnede arvu, kõnele vastamise kiirust, keskmist kõneaega per konsultant ning kui palju probleeme kellegi poolt lahendatakse. See on eriti asjakohane, kuna ettevõte kõnekeskuste lahenduste pakkumisega ise tegelebki, kuid antud juhul kehtib ütlus et „kingsepp käib paljajalu“. Olemasolevale keskjaamale tuleb lisada vajalikud mõõdikud ning selle tulemusel paraneb ka pakutava toote kvaliteet.

===Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele===


'''Tippjuhi''' motivatsioonipakett võiks koosneda lisaks põhipalgale aastatulemuste boonustest ning aktsiaoptsioonist, kus Nortali(endine Webmedia) näitel võiks leping olla juriidiliselt siduv töösuhte tingimusega. 
Juhul kui tippjuht lahkub, peab ta aktsiad müüma selles väärtuses, mis on tema lahkumiseks firmaväärtusena kasvatatud. See motiveeriks pingutama ka firmaväärtuse kasvu nimel.

'''Müügiosakonnal''' peab olema orienteeritus tulemustele, sh.: müügikäibed, kasumlikkus, lepingute portfell, klientide arv, jne. Müügi puhul annab kõike suhteliselt hästi mõõta. 
Vastavalt nendele mõõdikutele saab kavandada eesmärgid ja vastavat motivatsioonipaketti (palk+muud hüved). Motivatsioonipakett peab olema konkurentidest parem, kuid mitte liigselt „ülemakstud".
Palga kujundab paljuski turusituatsioon, arvestades tehnoloogifirma eripärasi, töötingimusi ja töökoha strateegilist tähtsust. Müügiosakonna boonused sõltuvalt otseselt ja väga dünaamiliselt igakuisetest tulemustest.

'''Hooldustehnikud''' – tuleb juurutada süsteem, kus tehnikud-spetsialistid saavad oma palgaosa nii vastavalt oma kvalifikatsioonist ja tasemest, kui ka mõõdetavatest tulemustest. 
Tulemused jaguneksid nii ettevõtte majanduslikud, kui konkreetselt tehnikute efektiivsuse mõõtmisega seonduvateks. Oluline siinjuures et igasugune mõõtmine toimuks mugavalt. 
Harjumuse jõud on suur ja kõrge egoga tehnikutele uute mõõtmissüsteemide juurutamine on väga keeruline. Peab arvestama et protsess võib võtta pikalt aega, võib minna lausa tehnikute põlvkond, kuni uued harjumused 100% juurduvad.

'''Konsultandid ja tehnikud''' – Mõlemad saavad osa majandustulemustest, kus vastav tasu võiks väljenduda aastaboonusena. Näiteks, kui seatud kasumieemärgid täidetakse 100% või üle, makstakse välja vastav eelnevalt väljakuulutatud boonus. Kui tulemused on alla, siis vastavas proportsioonis. Kui tulemused on alla 80%, siis väljamakset ei toimu üldse. Konsultantidel võiks olla teatud osas ka jooksev boonuskomponent, mis sõltub tegevusefektiivsusest ning selle kasvust. 24/7 helpdeski korraldamisel tuleks tagada õiglane tasu valvesoleku aegade eest. 

Kliendid hindavad kvaliteeti, mida peab järjepidevalt mõõtma ja analüüsima. Mõõtmiseks saab kasutada tagasiside ankeete. Mõõtmise lihtne näide on Skype, mis mõõdab kõne kvaliteeti, kus iga piisava pikkusega kõne järel on vaja teha üks klikk, määramaks kas kõne oli kvaliteetne. Niimoodi saab jälgida üldiseid kvaliteeditrende, sh piirkonniti. Keerulisem on küsimustikega, millele vastamine on suhteliselt loid. Keskmised näitajad on 20-30%. Näiteks kui Nordeas viidi 2011a. sisse boonusekomponent, mis sõltus klientide tagasiside tulemustest, oli harjumuse jõud suur ning mingit effekti see näitajatele algul ei andnud. Näitajate paranemine (kontorite kaupa erinevas tempos) ja selle tulemusel efektiivsuse kasv hakkasid kerkima alles aasta hiljem. Igal juhul on olnud see väga otstarbekas, on Nordea esindaja kinnitus (viide: Marika Müür, Nordea panga kliendiombudsman).

==Kokkuvõte==
Santa Monica Networks on innovatiivne ja kvaliteedile panustav ettevõte. Selle maine hoidmiseks, klientide rahulolu säilitamiseks ning uute teenuste ja projektide juurdevõitmiseks tuleks:
* töötada välja töötajate motiveerimise ning karjäärivõimaluste süsteem;
* luua diferentseeritud tööjõustruktuur, soodustades seeläbi edukamate ja võimekamate töötajate esilekerkimist;
* tulemuse hindamiseks ning parendamiseks määratleda tööjõu tulemuslikkuse mõõdikud;
* suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd, mis tagaks parema kommunikatsiooni ettevõte erinevate osakondade vahel;
* korraldada töötajatele nende valdkonnaga seotud täiendavaid koolitusi, et tõsta töötajate kompetentsi.

Ettevõttel on hea maine turul ning suur atraktiivsus mitte ainult klientide, vaid ka tööotsijate seas. Seetõttu tuleb valida ka vastav värbamismetoodika, mis aitaks leida ettevõtte spetsiifikale vastavaid parimaid töötajaid:
* võimalusel kasutada sihtotsingut ning professionaalset värbamisteenust;
* kaaluda sobilike kandidaatide leidmisel tudengkonna hulgast ka õppeasutuste abi;
* pakkuda karjäärivõimalusi olemasolevatele töötajatele ettevõttesiseselt.

Arvestades turu majanduslikku olukorda ning suunda ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele, tuleks töötajate arvu suurendamisel lähtuda reaalsest vajadusest ning projektide hulga ja teenuste mahu kasvust. Töötajate kvaliteedi esmaseks tõstmiseks tuleks kaaluda ebaefektiivsete asendustöötajate väljavahetamist, võimetele vastava muu töö leidmist või täiendkoolituste korraldamist. Tegelik valik sõltub ettevõtte personalipoliitikast konkreetse ametikoha suhtes.

Ettevõtte finantsilise seisundi kindlustamiseks tuleks kaaluda tulemuspalga tingimuste konsensuslikku ümberhindamist, kaasates sellesse protsessi ka ettevõtte töötajaid. Juhtkonna koostöötahe võib praeguse sõbraliku tööõhkkonna taustal leida toetust ka ettevõtte töötajate poolt. Pealesunnitud tingimused aga süvendavad rahulolematust ning võivad viia kõrge kvalifikatsiooniga töötajate lahkumiseni.

Arvestades ettevõtte üldisi majandusnäitajaid, tegevusvaldkonda ning kehtivaid teenuslepinguid, on ratsionaalse planeerimise korral võimalik turuolukorrast tingitud võimalikke majandusraskusi vältida. Selle peamisteks eeldusteks on:
* jätkuv panustamine teenuste kvaliteedile;
* ettevõttes sõbraliku õhkkonna säilitamine;
* töötajate piisav motiveerimine;
* aktiivne teenuse müük ning uute projektide ja klientide otsimine.

Nimetatud tegevused tagavad Santa Monica Networksi tegutsemise, klientide ja töötajate üldise rahulolu ning suure tõenäosusega ka optimaalsel kiirusel laienemise.

==Välisviited==
<references>
<ref name="smn">M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg "Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring"</ref>
</references>