TMO1130:Ainetöö

Allikas: RISK Wiki
Redaktsioon seisuga 7. mai 2013, kell 23:00 kasutajalt Ranger (arutelu | kaastöö) (Lõppseisukohad ja tegevuskava)

Efektiivsuse tõstmine

Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide Cisco, Juniper seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.

Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:

  • Töötajate motivatsiooni suurendamisele
  • Tegevuste optimeerimisele
  • Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele

Senine tegevus

Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu[1]. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida[1]. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust[1]. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.

Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine[1]. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks[1]. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses[1]. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.

Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega[1]. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega[1]. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.

Edasine tegevus

Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:

  • Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd
  • Parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset

Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.

Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.

Ametikohad ja värbamine

* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks

Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks [1], määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:

  • A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;
  • B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);
  • C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.

Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni. Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning tulevikus võib uuesti kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.


* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid) Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid ("Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja." [1]), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine. Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.

Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.

Kokkuvõte värbamiskanalidest:

  • koostöö õppeasutustega;
  • klientide hulgast uute töötajate otsimine;
  • uute töötajate leidmise eest "pearaha" pakkumine oma töötajatele;
  • oma töötajate roteerumine ettevõtte sees.


Konkurentsieelis tööjõuturul:

Juhtumi kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. [1] Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi.

Kokkuvõte konkurentsieelise andvatest faktoritest:

  • Töötasu;
  • Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);
  • Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;
  • Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;
  • Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;
  • Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;
  • Motiveerib tööandja bränd;
  • Töökeskkond (big orange carpet jm);


Sobivad valikumeetodid:

  • Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)
  • Soovituskirjad
  • Taustauuring
  • Töölevõtuintervjuu


Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine

Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted

Tegevjuht on määratletud A positsioonile, st. on strateegiliselt kõrge tähtsuse ja mõjuga ettevõtte efektiivsuse juhtimisele. Temale pole nähtavasti väga antud valdkonda arvestades lihtne leida ka asendust. Tegevjuhi põhiülesanne on kasvatada ettevõtet, kasutada paremini ettevõtte potentsiaali, tõsta efektiivsust ning elimineerida kahjulikud tegevused. Tegevjuht peab seadma esikohale strateegia ning tagama kogu meeskonna panustamise kokkulepitud strateegia elluviimiseks. Tema otsene mõju on järgmise taseme, ehk keskastme juhtidele. Nende kaudu on tal võimalik mõjutada kogu firma tegevust seatud strateegia parimaks elluviimiseks.

Tegevjuhi eestvedamisel tuleks toestada järgmisi tegevusi:

  • Pannakse juhid vastutama töötajate eduka töö eest - sh. kesk- ja tippastme juhtide tasustamine ja tunnustamine viiakse otsesesse sõltuvusse töötajate pühendumisest ja juhtimiskvaliteedist;
  • Töötatakse välja diferentseeritud tööjõu struktuur – sh. karjäärivõimaluste süsteemi juurutamine ja isikuomaduste alusel õiglase karjäärihierarhia loomine;
  • Töötatakse välja tööjõumõõdikud – sh. mõõdetakse erinevaid näitajaid, mis aitaksid analüüsida, kuidas toimub klienditeenindus ning leida mooduseid näitajate parandamiseks.

Ühise nõpidamise, arutelu tulemusel peab sündima kavand edaspidiseks effektiivseimaks tegevusplaaniks ja strateegia väljatöötamiseks. Strateegia on firma tuumikurühma ja töötajate ühislepe, kus taolises ettevõttes peab see sündima läbi arutelude ja dialoogide, mitte ühepoolsete „füüreri“ direktiividena. See aitab tõsta motivatsiooni ja juhtida parema tulemuslikkuseni.

Müügijuhid omavad võtmeküsimust lepinguportfelli ja müüginumbrite kasvatamisel. Oluline on motiveerida müügijuhte oma mugavustsoonist välja saama ja maksimaalselt pingutama ja pühenduma. Piltlikult öeldes on sageli olukord selline, kus nt. 5% kasvu tagamiseks on vaja 15% enam pühendusmist ja pingutust. Käibekasvu eesmärgid peavad olema seatud ning kogu meeskond maksimaalselt selle täitmisele pühendunud. Müük vajaks omakorda jaotamist Eesti ja välisturuks, kus selgelt oleks kummagi osas eraldi vastutavad isikud. Välisturg on tavapäraselt komplitseeritum, sellele kohale inimese leidmisel (kas ettevõtte seest või väljast), on vaja erilist keskendumist, see on omaette väljakutse.

Hooldustehnikud - spetsialistid, need on firma vundament. Ilma heade spetsialistideta pole taolisel ettevõttel pikka pidu. Kaks meest alles läbisid mahukad ja kallid Cisco koolitused, kuhu firma investeeris suuri summasid. Nende sertifikaatide kaudu on tulnud kontakte ja müügitehinguid, kuid mis peamine, olemasolevate võtmeklientide silmis on ettevõtte usaldusväärsus tõusnud. Tehnikutel on kõrge ego ja saavutusvajadus. Selle rahuldamiseks oleks vaja luua tasemete süsteem, kus tehnikute tasemed tuleks segmenteerida. Tehnikute töö ja tulemuslikkuse mõõtmine on mõnevõrra keerulisem, kuid siiski on usutavasti üsna selgelt teada, kes on kõvem ja kes nõrgem tegija. Tuleks luua teatud („mõistlikud ja dialoogis sündivad“) normid ja kriteeriumid, kus tehnikutel oleks motivatsioon saavutada kõrgemat kategooriat ja sellega kaasnevaid hüvesid ning tunnustust. Tehnikute ametinimetus oleks vaja reformida, alustades tehnikust, liigub ametinimetus spetsialisti ja kõrgetasemelise spetsialistini (Cisco sertifikaadiga) või muu erikoolitusega.

Konsultandid - kuigi nemad on määratletud C positsioonile, on nad firma visiitkaart. Paljude klientide suhtumine firmasse kujuneb paljuski läbi igapäevase „helpdesk“-iga suhtlemise. Klienditeenindajate tööd on vaja mõõta, selleks tuleb teostada rahulolu uuringud ning juurutada vastavad mõõtmistehnoloogiad jmt. Samas on üks ettevõtte lahendamist vajavatest probleemidest see, kus konsultandid liiga kergekäeliselt suunavad probleemid tehnikutele, kelle palgatase ja spetsialiteet on tunduvalt kõrgem, vastavalt ka teeninduse kulud suuremad. Kõik probleemid, mida tehnikutele suunatakse tuleks fikseerida ning neid tuleks analüüsida. Tüüp-probleemidega tuleks tegeleda ning lihtsakäeliste suunamiste kontrolli ja analüüsiga tuleks konsultantide teadlikkust selle probleemi osas tõsta. Kui näitajate parandamise osas tekitada mõistlik võistlusmoment (ilma liigsete pingete loomisega), oleks see parim lahendus põhjendamatute edasisuunamiste vähendamiseks. Siin on veel iseküsimus, kuidas samas tagada kvaliteetne klienditeenindus, vältimaks olukorda, kus konsultant ei saa jagu, kuid edasi ka ei suuna. Tuleks juurutada teelfonikeskjaama süsteem, kus saaks hinnata sissetulevate kõnede arvu, kõnele vastamise kiirust, keskmist kõneaega per konsultant ning kui palju probleeme kellegi poolt lahendatakse.


Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele

Tippjuhi motivatsioonipakett võiks koosneda lisaks põhipalgale aastatulemuste boonustest ning aktsiaoptsioonist, kus Nortali(Webmedia) näitel võiks leping olla juriidiliselt siduv töösuhte tingimusega. Juhul kui tippjuht lahkub, peab ta aktsiad müüma selles väärtuses, mis on tema lahkumiseks firmaväärtusena kasvatatud. See motiveerib pingutama firma kasvu nimel.

Müügiosakonnal peab olema orienteeritus tulemustele, sh.: müügikäibed, kasumlikkus, lepingute portfell, klientide arv, jne. Müügi puhul annab kõike suhteliselt hästi mõõta. Vastavalt nendele mõõdikutele saab kavandada eesmärgid ja vastav motivatsioonipakett (palk+muud hüved). Motivatsioonipakett peab olema konkurentidest parem, kuid mitte liigselt „ülemakstud". Palga kujundab paljuski turusituatsioon, arvestades tehnoloogifirma eripärasi, töötingimusi ja töökoha strateegilist tähtsust. Müügiosakonna boonused sõltuvalt otseselt ja väga dünaamiliselt igakuisetest tulemustest.

Hooldustehnikud – tuleb juurutada süsteem, kus tehnikud-spetsialistid saavad oma tulemuse nii vastavalt oma kvalifikatsioonist ja tasemest, kui tulemustest. Tulemused jaguneksid nii ettevõtte majanduslikud, kui konkreetselt tehnikute efektiivsuse mõõtmisega seonduvateks. Oluline siinjuures et igasugune mõõtmine toimuks mugavalt. Harjumuse jõud on suur ja kõrge egoga tehnikutele uute mõõtmissüsteemide juurutamine on väga keeruline. Peab arvestama et protsess võib võtta aega, võib minna lausa põlvkond, kuni uued harjumused 100% juurduvad.

Konsultandid ja tehnikud – Mõlemad saavad osa majandustulemustest, kus vastav tasu võiks väljenduda aastaboonusena. Näiteks, kui seatud kasumieemärgid täidetakse 100% või üle, makstakse välja vastav eelnevalt väljakuulutatud boonus. Kui tulemused on alla, siis vastavas proportsioonis. Kui tulemused on alla 80%, siis väljamakset ei toimu üldse. Konsultantidel võiks olla teatud osas ka jooksev boonuskomponent, mis sõltub tegevusefektiivsusest ning selle kasvust. 24/7 helpdeski korraldamisel tuleks tagada õiglane tasu valvesoleku aegade eest.


Lõppseisukohad ja tegevuskava

Santa Monica Networks on innovatiivne ja kvaliteedile panustav ettevõte. Selle maine hoidmiseks, klientide rahulolu säilitamiseks ning uute teenuste ja projektide juurdevõitmiseks tuleks:

  • Töötada välja töötajate motiveerimise ning karjäärivõimaluste süsteem.
  • Luua diferentseeritud tööjõustruktuur, soodustades seeläbi edukamate ja võimekamate töötajate esilekerkimist.
  • Tulemuse hindamiseks ning parendamiseks määratleda tööjõu tulemuslikkuse mõõdikud.
  • Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd, mis tagaks parema kommunikatsiooni ettevõte erinevate osakondade vahel.
  • Korraldada töötajatele nende valdkonnaga seotud täiendavaid koolitusi, et tõsta töötajate kompetentsi.

Välisviited

  1. 1,00 1,01 1,02 1,03 1,04 1,05 1,06 1,07 1,08 1,09 1,10 M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg "Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring"