Muutmisel on "TMO1130:Eksamiküsimused"

==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==

Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.

'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.
See on strateegilise juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui strateegilise ressursi juhtimiseks vajalike süsteemide loomine, et rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse. Inimressursijuhtimine peab keskenduma organisatsiooni eesmärkidele, strateegiatele ja äritulemustele, mitte oma funktsionaalse valdkonna poolt pakutavale sisendile. Tegemist on kõigi juhtide vastutuse ja kohustusega.

'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala ja moodustab osa üldjuhtimisest. Personalijuhtimine tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.

Erisus on tingitud sellest, et inimressursi juhtimine realiseerub tegelikkuses mitte niivõrd personalijuhtide kui funktsionaalse valdkonna töötajate, vaid kõigi tasandite juhtide tegevuse kaudu. Inimressursi juhtimise eesmärgid on juhtimise ja juhtide eesmärgid. Personalijuhtimise kui funktsionaalse valdkonna eesmärgid tulevad üldistest juhtimise eesmärkidest.

==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==
===Väliskeskkond===

Arengueeldused makrokeskkonnas:
* Rahvusvahelised
* Majanduslikud
* Sotsiaal-kultuurilised
* Poliitilised ja õiguslikud
* Tehnoloogilised

Mikrokeskkonna mõjud:
* Konkurendid, kliendid, tarnijad
* Regulaatorid, strateegilised liitlased

===Muud tegurid===
Lisaks avaldavad mõju:
* Ettevõtte suurus
* Arengufaas
* Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline
* Riigi- või erasektoris
* Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused
* Personalitöötajad ja nende ettevalmistus

Kaasajal on lisandunud veel järgmised mõjurid:
* Õiguskeskkonna muutumine
* Uued tehnoloogiad
* Nõue tulemuslikkusele
* Kulutuste optimeerimine
* Töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)

==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==
Ettevõtte strateegia kirjeldab organisatsiooni tegutsemiseesmärke, äriideed, visiooni, missiooni ja arengusuundi. Personalistrateegia on organisatsioonis heakskiidetud põhimõtete kogum, millest lähtuvad kõik töötajad. Selle ülesanne on sõnastada põhimõtted, millest lähtutakse juhtimises, organisatsiooni kujundamisel ja protseduuride väljatöötamisel kõikidel juhtimistasanditel.

Personalistrateegia toetab ettevõtte üldise strateegia elluviimist, mistõttu peavad mõlemad omavahel kooskõlas olema.

==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==
===Kuluefektiivsusele suunatud strateegia===
Konkurentidest eristutakse odava hinnaga. Kulud on pideva ja süsteemse kontrolli all. Otsitakse võimalusi kulude vähendamiseks. Põhieesmärk on efektiivsus, organisatsioonikultuur rõhutab säästlikkust.

Seetõttu on inimressursi juhtimine keskendunud tulemusele. Toimub töötajate panuse mõõtmine efektiivsuse hindamise eesmärgil. Palgastrateegia on säästlik ja arvestab peamiselt töötaja poolt tehtud töö hulka. Madalatel ametikohtadel on ettevõte arvestanud suure kaadrivoolavusega. Töötajate motiveerimiseks kasutatakse võimaluse korral mitterahalisi vahendeid. Personali arendamine toimub eelkõige kõrgematel ametipositsioonidel.

===Kvaliteedile suunatud strateegia===
Tugev rõhk on kvaliteedil, reeglid ja nende järgmine on tähtis. Ettevõttes on madal riskivalmidus ning kõrge pühendumuse tase.

Organisatsiooni personalipoliitika on orienteeritud tööjõu säilitamisele ning kaadrivoolavuse vähendamisele. Palgastrateegia on kvaliteeti soosiv, hinnatakse kvaliteetset tulemust ning ollakse valmis selle eest ka täiendavat tulemustasu maksma. Töötajate arendamine on vähemtähtis, ranged reeglid peaksid välistama vigade tekkimise.

===Innovatsioonile suunatud strateegia===
Ettevõte tunnustab loovat käitumist, töötajate hindamisel arvestatakse, et tulemuseni jõudmine võtab aega. Ettevõte on valmis võtma riske ning talub ebamäärasust.

Personalipoliitika on orienteeritud tööjõu säilitamisele ning kompetentsi suurendamisele. Rõhutatakse töötajate pidevat arenguvajadust, et innovatsiooniga kaasas käia. Motivatsiooni püütakse tõsta ka palgapoliitika kaudu (tulemuspalgad, boonused ja preemiad).

==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==
Positsioneerimine tähendab tööjõuturul olevate konkurentide (teised ettevõtted) määratlemist ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmist ja ärakasutamist.
Eesmärk on kujundada välja tööandja identiteet tööjõuturul.

===Tegevused===
Ettevõtte tööjõuturul positsioneerimiseks tuleb läbida järgmised etapid:
# '''Ametikohtade segmenteerimine''' - põhitööd/ametikohad (A positsioonid) ning toetavad tööd/ametikohad (B ja C positsioonid). 
# '''Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine''' (A positsioon eelkõige) - sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul) ning sihtrühma vajaduste ja eesmärkide määratlemine (mida ootavad töölt ja tööandjalt).
# '''Konkurentide määratlemine''' konkreetses tööjõuturu segmendis - kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida.
# '''Ettevõtte konkurentsieeliste leidmine''' - miks peaksid inimesed valima antud ettevõtte ning mis eristab ettevõtet teistest tööandjatest.
# '''Konkurentsieelise “müük” tööjõuturul''' - kus ja kuidas toimub sobivale sihtrühmale info edastamine.

==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==
A-kategooria töökohad on võtmetähtsusega ning mõjutavad väga olulisel määral ettevõtte käekäiku. Need töökohad on organisatsioonile väga vajalikud, sest toodavad lisandväärtust või vähendavad kulutusi. Efektiivsus nendel ametikohtadel varieerub väga tugevalt, mistõttu omavad need suurt arengupotentsiaali. Siin töötavate inimeste valede otsuste tegemisel kannatab ettevõtte suurt kahju, kuid veel suurem kahju tekib sellel positsioonil tegutsejate ebaefektiivsuse tõttu saamata jäänud tulust.

Kindlas valdkonnas tegutseva organisatsiooni puhul on sellisteks ametikohtadeks kõrget erialast kompetentsi nõudvad töökohad, tootmise puhul vahetult tootmistegevusega seotud positsioonid.

==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==
B-kategooria töökohad on tähtsad A-ametikohtade tegevuste toetamisel. Samuti liigitatakse siia alla töökohad, mis küll ettevõtte käekäiku suurelt mõjutavad, kuid inimeste efektiivsuse tõstmine on raske ega anna soovitud tulemit. Ka siinsetel ametikohtadel tegutsejate valed otsused võivad ettevõttele saatuslikuks saada, kuid otsese tulu teenimisega B-kategooria ametipositsioonid ei tegele.

==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==
Värbamine on vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess. Värbamine võib olla organisatsioonisisene (ametikoha täitmine organisatsiooni seest) või organisatsiooniväline (kandidaate otsitakse väljastpoolt organisatsiooni).

Värbamise eesmärk on leida optimaalse kuluga organisatsiooni nõuetele vastav personal.

===Värbamise protsess===
* '''Värbamise planeerimine''' - värbamise alustamiseks on vaja teada töötajate arvu ja ametikoha nõudeid, ametikoha tähtsust organisatsioonile, vajalikku raha ja aega (kui palju on plaanis värbamisele kulutada). Samuti kaaluda värbamisallikaid (kust loodetakse personali saada). Tuleb hinnata tingimusi, mis peaksid kandidaate ligi meelitama ning milliseid kandidaadi ootusi saab organisatsioon täita.
* '''Värbamise teostamine''' - kandidaatide ligimeelitamine, valiku tegemine, kandidaatide teavitamine tulemusest.
* '''Hinnang protsessile''' - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.

Värbamise eest vastutab juhtkond ja personalijuht, tegevusse on sageli kaasatud ka allüksuste juhid.

==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==
Jeffrey Pfeffer (1998) on efektiivsele värbamisstrateegiale esitanud järgmised nõuded:
* Võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta
* Oluliste kompetentside võimalikult täpne määratlemine
* Nõutavatad kompetentsid peavad vastama tulevastele tööülesannetele
* Kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta, tuleb rakendada diferentseeritud valikukriteeriume
* Põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur

==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==
* Sisekuulutus
* Kuulutus trükimeedias
* Kuulutus internetis
* Kuulutused ettevõtte klienditsoonis
* Koostöö personaliotsingu firmadega
* Koostöö õppeasutustega
* Karjääripäevad, messid
* Koostöö tööturuametiga
* Oma töötajate kasutamine (networking)
* Sotsiaalne meedia

Oluline on valida sellised allikad, mida potentsiaalsed kandidaadid kõige rohkem kasutavad.

==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==
* Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused
==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==
Valik on kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsioonile parimate töötajate väljavalimine.

Nii värbamise kui valiku põhieesmärk on kindlustada ettevõte igal ajahetkel vajaliku hulga, nõutava kvalifikatsiooni ja sobiliku suhtumisega töötajatega ning teha seda optimaalsete kuludega. Valiku kasutamise puhul väheneb risk saada ametikohale ebasobiv töötaja. Töö jaoks ebasobiv või juhuslik töötaja suurendab personali- ja koolituskulusid ning langetab meeskonna motivatsiooni.

Valiku teostamisel kasutatakse järgmisi meetodeid:
* '''Intervjuu''' - lähtub organisatsiooni põhiväärtustest ja nõuetest, mis määravad ametikoha edu. Püütakse leida vastused küsimustele, kas kandidaat suudab ja tahab teha seda tööd; millised on kandidaadi hoiakud ning kas ta sobib organisatsiooni ja meeskonda.
* '''Testid''' - psühholoogilised testid aitavad paremini saada ülevaate töötaja isikuomadustest. Oskuste hindamise testid kontrollivad töötaja tehnilisi oskusi. Käitumistestid annavad ülevaate meeskonnatööoskusest ning töötaja reaktsioonidest erinevates olukordades.
* '''Taustauuring''' - töötaja endiste vahetute juhtide küsitlemine (eeldab kandidaadi nõusolekut).

==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==
Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärk on suurendada töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust  konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.

===Eesmärgid===
* Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul
* Värbamisvajaduse rahuldamine
* Organisatsiooni väärtuste kinnistamine
* Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine

===Kujundamise vahendid===
* '''Sisemine bränd''' - millisena paistab ettevõte tema töötajatele (töölepingu tingimused, juhtimiskultuur, sisekommunikatsiooni stiil, karjäärivõimalused).
* '''Väline bränd''' - millisena paistab ettevõte väljastpoolt (sh. tööotsijatele) (tippjuhi isik, töökuulutuste stiil, organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena).

==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==
Tulemuslikkuse juhtimine on tegevuste kogum, mille eesmärk on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade arendamise kaudu. 

'''Töösoorituse juhtimine''' on pidev juhtimisprotsess ja jooksva töö käigus tagasiside saamine (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks). See on regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).

Töösoorituse juhtimine eeldab organisatsiooni eesmärkidele ja strateegiale tuginemist, süsteemset lähenemist, adekvaatseid mõõdikuid ja kriteeriume. See on pidev protsess, mis nõuab tippjuhtkonna panust.

==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==
Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.

==="Kõva" mudel===
Utilitaarne lähenemine inimesele. Inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid (X-teooria).
* Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid
* Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid
* Läbimõeldud kontroll tegevuste üle
* Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus
* Tulemustest sõltuv tasu

==="Pehme" mudel===
Humanistlik lähenemine inimesele. Inimesed töötavad hästi, kui töö võimaldab rahuldada nende psühholoogilisi ja sotsiaalseid vajadusi (Y-teooria).

Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS - high performance work systems)
* Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon
* Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest
* Iseseisvus ja vabadus töös
* Pidev tagasisidestatus
* Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus

Mudeli kasutamine sõltub juhtkonna valitud taktikast, kuid ka ettevõtte tegevusalast, tööprotsesside iseloomust ning kasutatavast tööjõust.

==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==
Psühholoogilise lepingu teooria põhjal kujuneb töötaja ja tööandja vahel emotsionaalne seotus. Inimese motivatsioon on kõrge ja tulemused head, kui tema ja tööandja vastastikused ootused sobituvad. Psühholoogilise lepingu täitmine tööandja poolt on pühendumuse ja emotsionaalse seotuse eeldus.

'''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''
* Usk, et juhtkond täidab oma lubadused
* Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev
* Töösuhte kindlus
* Võimalus näidata oma pädevust
* Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes
* Ootus olla kaasatud

'''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''
* Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle
* Töötaja on ametialaselt pädev
* Töötaja püüab saavutada parimat
* Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega
* Töötaja on lojaalne

==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==
Koolitus- ja arendamissüsteem sõltub organisatsioonist. Selle loomise käigus selgitatakse välja, milliseid oskusi peaksid töötajad ja meeskonnad omama. Töötajate arendamine korraldatakse koolituste ja tagasiside kaudu. Organisatsiooni jaoks on kõige tähtsam vajalike strateegiliste oskuste arendamine.

Koolitamise ja arendamise juhtimise lähtepunktiks on organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad. Koolitussüsteemi loomisel peab analüüsima:
* Organisatsiooni strateegilisi eesmärke
* Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi
* Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut
* Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu

Ettevõtte efektiivsuse paranemine ei tule ainult koolituste käigus saadud teadmistest, oskustest ja hoiakute muutumisest. Koolituse tulemuslikkus on tagatud, kui koolituse:
* Eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud
* Sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega
* Meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale

==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==
Motivatsioon on mõjurite süsteem, mis ajendab inimesi endale uusi eesmärke seadma ja neid saavutama. Selle kaudu on võimalik suurendada töötahet ning saavutada soovitud eesmärke. Motivatsioon on isiklik, kuulub inimesele ja on alati seotud emotsioonidega.

Motivatsioon jaguneb
* '''Seesmiseks motivatsiooniks''' - inimese enese poolt loodud tegurid, mis suunavad tema käitumist teatud kindlas suunas. Inimese tulemuslikkus oleneb eelkõige tema emotsionaalsetest hinnangutest olukorrale.
* '''Väliseks motivatsioonis''' - välised tegevused, mis võetakse ette inimese käitumise suunamiseks ja mõjutamiseks. Inimese tulemuslikkus suureneb/väheneb eelkõige erinevate inimese väliste tegurite mõjul: palk, tulemuspalk, boonused, soodustused, karistused (hirm), tunnustused.

===Vahendid===
Motiveerida on võimalik läbi eesmärkide ja ootuste:
* Pygmalioni efekt: ootused ja usk kujundavad tegevust ja tulemusi. Madalad eesmärgid/eesmärkide puudumine ja usu puudumine annavad nõrga tulemuse. Kõrged eesmärgid ja usk nende saavutamisse annavad hea tulemuse
* Pinge puudumine tekitab pinget. Töötajal tekib rahulolematus nii tööga kui iseendaga.
* Väljakutse tekitab motivatsiooni

Inimesed vajavad oma elus "verstaposte". Nendeks võivad olla:
* Tagasiside
* Tulemuste ja saavutuste (ka väikeste) tunnustamine
* Karistus - kuid ainult asja eest, on norme loova tähtsusega
* Motivatsiooni toetav töötasustamise süsteem - head ja halba tööd või töötajat eristav

==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==
Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine saab alguse organisatsiooni strateegiast või arengukavast, mis sisaldab pikaajaliste eesmärkide kirjeldust. Motivatsioonisüsteem koosneb erinevatest osadest:
* '''Rahalised komponendid''' - palgasüsteem, tulemustasude ja preemiate määramise kord, tulu jagamise printsiip
* '''Mitterahalised komponendid''' - ametiauto, telefon, sülearvuti
* '''Mittemateriaalsed komponendid''' - tööõhkkond, usaldus, kindel visioon, tunnustus ja kiitus, karjäärivõimalused

==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==
Palgapoliitika toetab organisatsiooni personalipoliitikat ja aitab tagada organisatsiooni strateeglise arengu. Palgapoliitika ülesanne on ligi tõmmata, säilitada ja motiveerida organisatsioonile vajalikke töötajaid. Poliitika määratleb kesksed põhimõtted, essmärgid ja meetodid, millel põhineb organisatsiooni palgakorraldus.

Palgapoliitikas peaks olema kirjeldatud:
* Taustsüsteemi üldine eesmärk
* Palgatasemete kujunemise alused
* Palga muutmise põhimõtted
* Tulemustasude kujunemise alused

Töötaja peab aru saama, miks tema ja teiste töötajate palgatase on just selline ja mida ta peab tegema, et rohkem teenida.

===Palgakorraldus===
Palgakorraldus sisaldab palgapoliitikaga kooskõlas olevaid juhendeid, hinnangulehti ja dokumente, mille alusel toimub palga määramine, arvestamine ja maksmine. Palgakorraldus peab olema:
* Motiveeriv ja õiglane
* Selge ja lihtne
* Ühtne ja terviklik
* Töötajaid motiveeriv
* Õiges suhetes tööturu hindadega
* Mõõdetav ja objektiivne
* Palgakulusid optimeeriv

Kui palgakorraldus on sõnastamata siis võib tekkida subjektiivsus töötasude määramisel. See muudab töötajad rahulolematuks, väheneb usaldus juhtkonna vastu ning halveneb organisatsiooni maine. Kui töötasusid määratakse tööjõuturgu arvestamata, siis võib organisatsioon maksta töötajatele vähem kui konkurendid. See tekitab töötajate voolavust ning töötamine on ebaefektiivne. Kui makstakse konkurentidest rohkem, siis on palgakulud asjatult suured.

Töötasude määramisel tuleb vastu võtta mitmeid otsuseid:
* '''Palgataseme otsused''' - kui kõrget palka maksta erinevatel ametikohtadel töötavatele inimestele.
* '''Palgasüsteemi otsused''' - mille alusel kujunevad palgad erinevatel ametikohtadel ning kui suured on tasemetevahelised erinevused.
* '''Palgastruktuuri otsused''' - missugustest komponentidest koosneb erinevate ametikohtade töötasu.

Määrata tuleb palgastruktuuri loomise alus, mille baasil kujuneb põhipalk ja selle erinevused (staatus, töö keerukus, spetsiifika, kompetentsid). Samuti ka see, milline on ettevõtte palgasüsteemi ülesehitus (põhipalga osakaal kogutulust, lisapalga maksmise tingimused), kas tasustamisele lähenetakse palga või kogutulu keskselt. Ettevõte peab ennast palgaturul positsioneerima ning hindama, missugune on palga osatähtsus selles tööturu segmendis. Määratleda tuleks palgapoliitika eesmärgid. Ühe osana tuleb hinnata, missugust organisatsioonikultuuri ja väärtusi palgasüsteem toetab ning miks võimaldatakse ettevõttes soodustusi.

==Töö tasustamist/palga taset  mõjutavad tegurid==
Eksisteerib kaks erinevat koolkonda. Neoklassikaline koolkond väidab, et nõudmise ja pakkumise tasakaal tööturul määrab ära palgataseme, mida on vajalik ja mõistlik maksta. Neoinstitutsionaalne koolkond arvab, et palgatase kujuned tööjõuturu ja institutsioonide otsuste koosmõjuna ning palgataseme otsused sõltuvad konkreetsest olukorrast.

===Väliskeskkonna tegurid===
Palgataset mõjutab väliskeskkond:
* Tööjõuturuga seotud tegurid - nõudluse ja pkkumise vahekord, muudatused tööjõu struktuuris aga ka majanduslik olukord ja töötute osakaal.
* Geograafilised erinevused palgas
* Seadusandlus
* Sotsiaalsed ootused

===Organisatsioonisisesed tegurid===
* Ettevõtte suurus - suuremas ettevõttes on palgatase reeglina kõrgem
* Kollektiivsete töösuhete olemasolu - palgatase on kõrgem, kui see kujuneb läbirääkimiste käigus töövõtjate esindajatega
* Majandussektor
* Ettevõtte strateegia ja sellest tulenevad nõuded tööjõule

===Tööga ja töötajaga seotud tegurid===
* Ettevõtte palgapoliitika prioriteetsed eesmärgid
* Töö väärtus ettevõtte jaoks (ametikohtade segmenteerimine)
* Töötingimused
* Töö väärtus palgaturul
* Töötaja sooritused (kompetentsid, töötulemused)

==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==
Palgasüsteem tähendab töö tasustamise aluseid ja komponente erinevate ametite kaupa ning määrab, kuidas töötajatele töö eest tasutakse. Mille eest tasumine toimub, milline on palgastruktuur, kuidas on palk seotud tulemusega ning kuidas toimub tasude muutmine.

Palgasüsteemi koostamist mõjutavad:
* Organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia
* Personalipoliitika, mis arvestab välis- ja sisekeskkonna muutusi
* Palgapoliitika, mis on seotud personalipoliitikaga

Palgasüsteemi väljatöötamisel on oluline arvestada organisatsiooni tüübiga. Näiteks '''bürokraatliku iseloomuga organisatsioonis''' eelistatakse tavaliselt palgasüsteemi, kus töö väärtus on tähtsam inimese väärtusest ja tulemuslikkusest. Neile on iseloomulik tugev kontroll palkade üle ning piiratud palgatõus väikese ulatusega astmepalga piires. '''Tootmisorganisatsioonis''' rakendatakse keskastme juhtide ja kontoripersonali tasustamisel bürokraatliku organisatsiooniga sarnaseid põhimõtteid, kuid juhtide ja müügipersonali puhul kasutatakse tulemuspalka ning töölistel sõltuvalt töö iseloomust tükipalka. '''Müügiorganisatsioonile''' on iseloomulik tulemuspalga rakendamine ning palgataseme sidumine palgaturuga. '''Kõrgtehnoloogiaettevõtetes''' väärtustatakse palgasüsteemi kaudu töötajate teadmisi, oskusi ja innovaatilisust.

Palgasüsteemi koostamist võib mõjutada ka organisatsiooni elutsükkel:
* '''Kasvavale organisatsioonile''' on iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.
* '''Küpses organisatsioonis''' kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.
* '''Taandarenevas organisatsioonis''' jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.

==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==
*Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt
*Palgaskaala koostamine
*Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine
*Palgakomponentide määratlemine
*Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine

==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==
Palgastruktuur on organisatsiooni palgakorralduse ülesehitus, mis määrab erinevate ametikohtade väärtuse teiste ametikohtade suhtes ning on aluseks palgatasemete kujundamisel.

===Astmeline palgastruktuur===
Sarnast väärtust omavad tööd koondatakse ühte gruppi. Määratletakse grupi alumine ja ülemine palgatase. Tüüpiline erinevus minimaalse ja maksimaalse palgataseme vahel grupis on 20-50%. Palgagruppide arv sõltub organisatsiooni suurusest ja hierarhilisuse astmest.

Selline struktuur on kergesti arusaadav ja hästi kontrollitav. Praktikas toob see kaasa palkade nihkumise skaala ülemisse otsa, mis tingib hulgaliselt erijuhte. Samuti toodab selline süsteem hierarhilisust, mistõttu ei sobi madala hierarhilisusega ettevõtetesse.

===Lairiba palgastruktuur===
Sarnast väärtust omavad tööd on grupeeritud rühmadesse. Ühte gruppi kuuluvad erinevate väärtustega tööd (grupid on "laiemad"). Tööde rühmitamise aluseks on ametikohtade hindamine, kuid tüüpiliselt lisandub ka palgaturu taseme arvestamine. Palgatasemete vahe grupis on üldjuhul 50-80%. Keskmiselt on ühes ettevõttes 5-6 gruppi.

Säärane süsteem ei pruugi olla arusaadav kõikidele töötajatele. Seevastu on ta paindlik, võimaldab arvestada isiku rolli ning ei nõua erijuhtude loomist. Lairibastruktuur toetab horisontaalset arengut ja sobib organisatsioonidesse, kus palgakorraldus peab olema paindlik.

===Tööperekondade struktuur===
Tööd on grupeeritud perekondadesse, lähtudes töövaldkonnast (müügitööd, finantstööd, tootmistöölised, teenindus). Perekonnasiseselt jaotatakse tööd erinevatesse tasemetesse sõltuvalt kompetentsidest ja tööde keerukusest. Palgatasemed varieeruvad tööde perekondade kaupa eelkõige palgaturu olukorrast lähtuvalt.

Selline struktuur annab selge ülevaate karjäärist ja palgatasemete muutusest ühe töövaldkonna piires ning toetab konkurentsivõimet tööjõu- ja palgaturul. Samas võib ta põhjustada kogu süsteemi sisemist tasakaalustamatust. Tööperekondade struktuur sobib organisatsiooni, kus on erinevate tööperekondade tööd ning tuleb konkureerida erinevatel palgaturgudel.

==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==
Tööandja eesmärk on üldjuhul mõjutada inimesi rohkem pingutama ning eristada heade ja halbade töötajate tasusid. Samuti hoida püsikulud kontrolli all ja kaasata töötajaid mingi osa ühiselt saadud tulude jaotamisele.

Töötaja jaoks on tulemuspalk vastuolulise tähendusega. Ühest küljest on võimalus rohkem teenida, mis motiveerib tugevamaid töötajaid, samas tekitab see aga kiusatust pettuseks. Tulemuspalk on tunnustus hea töö eest, distsiplineeriv ja pingutama sundiv. Teisalt aga on sissetulekute tase ebaühtlane, mis põhjustab stressi ja pinget, eriti just raskesti saavutatavate eesmärkide korral.

Tulemuspalk võib olla:
* '''Individuaalne''' - seostab inimese palga suurenemise teatud kokkulepitud tulemuse saavutamisega. Saavutatav, kui tehnoloogia on lihtne ja ülesanded üheselt mõistetavad. Töö peab olema konkreetselt mõõdetav ning koormus periooditi ühtlane. Inimene peab saama otseselt tulemuse tekkimist mõjutada ning tulemustasu osakaal kogutulus on märgatav.
* '''Meeskondlik''' - tasu, mis makstakse meeskonnaliikmetele meeskonna poolt saavutatud tulemuste eest.
* '''Ettevõtte tulemusest sõltuv''' - sõltub ettevõtte kui terviku käekäigust.

Tulemuspalga rakendamisel võivad tekkida mitmesugused probleemid:
* '''Inimesed on erinevad''' - kehtestatud normid on inimestele erineva raskusastmega. Kõigile ei sobi või ei meeldi kindla näitaja alusel makstav tulemuspalk. Inimene saab mõjutada oodatavat tulemust ainult juhul, kui tal on tegelik kontroll nende mõõdikute kujunemisel, mille alusel tulemuspalka makstakse.
* '''Mida mõõdad, seda saad''' - inimesed keskenduvad mõõdikutele, muud faktorid võivad jääda kõrvale. Sageli ei mõõdeta seda, mis on ettevõtte jaoks kõige tähtsam, vaid seda, mida on kõige lihtsam mõõta. Saavutamatu eesmärk vähendab pingutust oluliselt.