Erinevus lehekülje "TMO1130:Eksamiküsimused" redaktsioonide vahel

Allikas: RISK Wiki
(Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale)
(Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale)
98. rida: 98. rida:
 
* Oluliste kompetentside võimalikult täpne määratlemine
 
* Oluliste kompetentside võimalikult täpne määratlemine
 
* Nõutavatad kompetentsid peavad vastama tulevastele tööülesannetele
 
* Nõutavatad kompetentsid peavad vastama tulevastele tööülesannetele
* Kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta tuleb rakendada diferentseeritud valikukriteeriume
+
* Kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta, tuleb rakendada diferentseeritud valikukriteeriume
 
* Põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur
 
* Põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur
   

Redaktsioon: 26. mai 2013, kell 13:34

Sisukord

Personalijuhtimine versus inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus

Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.

Inimressursi juhtimine lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala. See on strateegilise juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui strateegilise ressursi juhtimiseks vajalike süsteemide loomine, et rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse. Inimressursijuhtimine peab keskenduma organisatsiooni eesmärkidele, strateegiatele ja äritulemustele, mitte oma funktsionaalse valdkonna poolt pakutavale sisendile. Tegemist on kõigi juhtide vastutuse ja kohustusega.

Personalijuhtimist käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala ja moodustab osa üldjuhtimisest. Personalijuhtimine tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.

Erisus on tingitud sellest, et inimressursi juhtimine realiseerub tegelikkuses mitte niivõrd personalijuhtide kui funktsionaalse valdkonna töötajate, vaid kõigi tasandite juhtide tegevuse kaudu. Inimressursi juhtimise eesmärgid on juhtimise ja juhtide eesmärgid. Personalijuhtimise kui funktsionaalse valdkonna eesmärgid tulevad üldistest juhtimise eesmärkidest.

Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid

Väliskeskkond

Arengueeldused makrokeskkonnas:

  • Rahvusvahelised
  • Majanduslikud
  • Sotsiaal-kultuurilised
  • Poliitilised ja õiguslikud
  • Tehnoloogilised

Mikrokeskkonna mõjud:

  • Konkurendid, kliendid, tarnijad
  • Regulaatorid, strateegilised liitlased

Muud tegurid

Lisaks avaldavad mõju:

  • Ettevõtte suurus
  • Arengufaas
  • Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline
  • Riigi- või erasektoris
  • Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused
  • Personalitöötajad ja nende ettevalmistus

Kaasajal on lisandunud veel järgmised mõjurid:

  • Õiguskeskkonna muutumine
  • Uued tehnoloogiad
  • Nõue tulemuslikkusele
  • Kulutuste optimeerimine
  • Töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)

Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus

Ettevõtte strateegia kirjeldab organisatsiooni tegutsemiseesmärke, äriideed, visiooni, missiooni ja arengusuundi. Personalistrateegia on organisatsioonis heakskiidetud põhimõtete kogum, millest lähtuvad kõik töötajad. Selle ülesanne on sõnastada põhimõtted, millest lähtutakse juhtimises, organisatsiooni kujundamisel ja protseduuride väljatöötamisel kõikidel juhtimistasanditel.

Personalistrateegia toetab ettevõtte üldise strateegia elluviimist, mistõttu peavad mõlemad omavahel kooskõlas olema.

Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.

Kuluefektiivsusele suunatud strateegia

Konkurentidest eristutakse odava hinnaga. Kulud on pideva ja süsteemse kontrolli all. Otsitakse võimalusi kulude vähendamiseks. Põhieesmärk on efektiivsus, organisatsioonikultuur rõhutab säästlikkust.

Seetõttu on inimressursi juhtimine keskendunud tulemusele. Toimub töötajate panuse mõõtmine efektiivsuse hindamise eesmärgil. Palgastrateegia on säästlik ja arvestab peamiselt töötaja poolt tehtud töö hulka. Madalatel ametikohtadel on ettevõte arvestanud suure kaadrivoolavusega. Töötajate motiveerimiseks kasutatakse võimaluse korral mitterahalisi vahendeid. Personali arendamine toimub eelkõige kõrgematel ametipositsioonidel.

Kvaliteedile suunatud strateegia

Tugev rõhk on kvaliteedil, reeglid ja nende järgmine on tähtis. Ettevõttes on madal riskivalmidus ning kõrge pühendumuse tase.

Organisatsiooni personalipoliitika on orienteeritud tööjõu säilitamisele ning kaadrivoolavuse vähendamisele. Palgastrateegia on kvaliteeti soosiv, hinnatakse kvaliteetset tulemust ning ollakse valmis selle eest ka täiendavat tulemustasu maksma. Töötajate arendamine on vähemtähtis, ranged reeglid peaksid välistama vigade tekkimise.

Innovatsioonile suunatud strateegia

Ettevõte tunnustab loovat käitumist, töötajate hindamisel arvestatakse, et tulemuseni jõudmine võtab aega. Ettevõte on valmis võtma riske ning talub ebamäärasust.

Personalipoliitika on orienteeritud tööjõu säilitamisele ning kompetentsi suurendamisele. Rõhutatakse töötajate pidevat arenguvajadust, et innovatsiooniga kaasas käia. Motivatsiooni püütakse tõsta ka palgapoliitika kaudu (tulemuspalgad, boonused ja preemiad).

Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide

Positsioneerimine tähendab tööjõuturul olevate konkurentide (teised ettevõtted) määratlemist ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmist ja ärakasutamist. Eesmärk on kujundada välja tööandja identiteet tööjõuturul.

Tegevused

Ettevõtte tööjõuturul positsioneerimiseks tuleb läbida järgmised etapid:

  1. Ametikohtade segmenteerimine - põhitööd/ametikohad (A positsioonid) ning toetavad tööd/ametikohad (B ja C positsioonid).
  2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine (A positsioon eelkõige) - sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul) ning sihtrühma vajaduste ja eesmärkide määratlemine (mida ootavad töölt ja tööandjalt).
  3. Konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis - kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida.
  4. Ettevõtte konkurentsieeliste leidmine - miks peaksid inimesed valima antud ettevõtte ning mis eristab ettevõtet teistest tööandjatest.
  5. Konkurentsieelise “müük” tööjõuturul - kus ja kuidas toimub sobivale sihtrühmale info edastamine.

Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited

A-kategooria töökohad on võtmetähtsusega ning mõjutavad väga olulisel määral ettevõtte käekäiku. Need töökohad on organisatsioonile väga vajalikud, sest toodavad lisandväärtust või vähendavad kulutusi. Efektiivsus nendel ametikohtadel varieerub väga tugevalt, mistõttu omavad need suurt arengupotentsiaali. Siin töötavate inimeste valede otsuste tegemisel kannatab ettevõtte suurt kahju, kuid veel suurem kahju tekib sellel positsioonil tegutsejate ebaefektiivsuse tõttu saamata jäänud tulust.

Kindlas valdkonnas tegutseva organisatsiooni puhul on sellisteks ametikohtadeks kõrget erialast kompetentsi nõudvad töökohad, tootmise puhul vahetult tootmistegevusega seotud positsioonid.

Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited

B-kategooria töökohad on tähtsad A-ametikohtade tegevuste toetamisel. Samuti liigitatakse siia alla töökohad, mis küll ettevõtte käekäiku suurelt mõjutavad, kuid inimeste efektiivsuse tõstmine on raske ega anna soovitud tulemit. Ka siinsetel ametikohtadel tegutsejate valed otsused võivad ettevõttele saatuslikuks saada, kuid otsese tulu teenimisega B-kategooria ametipositsioonid ei tegele.

Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad

Värbamine on vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess. Värbamine võib olla organisatsioonisisene (ametikoha täitmine organisatsiooni seest) või organisatsiooniväline (kandidaate otsitakse väljastpoolt organisatsiooni).

Värbamise eesmärk on leida optimaalse kuluga organisatsiooni nõuetele vastav personal.

Värbamise protsess

  • Värbamise planeerimine - värbamise alustamiseks on vaja teada töötajate arvu ja ametikoha nõudeid, ametikoha tähtsust organisatsioonile, vajalikku raha ja aega (kui palju on plaanis värbamisele kulutada). Samuti kaaluda värbamisallikaid (kust loodetakse personali saada). Tuleb hinnata tingimusi, mis peaksid kandidaate ligi meelitama ning milliseid kandidaadi ootusi saab organisatsioon täita.
  • Värbamise teostamine - kandidaatide ligimeelitamine, kandidaatide teavitamine tulemusest.
  • Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.

Värbamise eest vastutab juhtkond ja personalijuht, tegevusse on sageli kaasatud ka allüksuste juhid.

Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale

Jeffrey Pfeffer (1998) on efektiivsele värbamisstrateegiale esitanud järgmised nõuded:

  • Võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta
  • Oluliste kompetentside võimalikult täpne määratlemine
  • Nõutavatad kompetentsid peavad vastama tulevastele tööülesannetele
  • Kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta, tuleb rakendada diferentseeritud valikukriteeriume
  • Põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur

Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide

  • Sisekuulutus
  • Kuulutus trükimeedias
  • Kuulutus internetis
  • Kuulutused ettevõtte klienditsoonis
  • Koostöö personaliotsingu firmadega
  • Koostöö õppeasutustega
  • Karjääripäevad, messid
  • Koostöö tööturuametiga
  • Oma töötajate kasutamine (networking)
  • Sotsiaalne meedia

Oluline on valida sellised allikad, mida potentsiaalsed kandidaadid kõige rohkem kasutavad.

Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine

Organisatsioonisisese värbamise korral püütakse töötajaid leida organisatsiooni seest, organisatsioonivälise värbamise puhul aga väljastpoolt organisatsiooni. Sisesel värbamisel on võimalik värbamisprotsessilt kulusid kokku hoida, samuti motiveerib sisemine värbamine ettevõtte töötajaid. Sisesel värbamisel on valiku teostamine lihtsam, sest töötajat, tema tugevusi ja nõrkusi tuntakse paremini.

Välise värbamise korral on protsess kulukam, samuti ilmnevad tulevase töötaja tugevused ja nõrkused alles tulevikus. Väline värbamine annab aga võimaluse tuua ettevõttesse uut tööjõudu ning inimeste näol täiendavaid vaatepunkte.

Organisatsioonisisest värbamist tasub eelistada, kui ametikoht on väga spetsiifiline ning nõuab organisatsioonisiseste tööprotsesside tundmist.

Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid

Valik on kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine.

Nii värbamise kui valiku põhieesmärk on kindlustada ettevõte igal ajahetkel vajaliku hulga, nõutava kvalifikatsiooni ja sobiliku suhtumisega töötajatega ning teha seda optimaalsete kuludega. Valiku puhul väheneb risk saada ametikohale ebasobiv töötaja. Töö jaoks ebasobiv või juhuslik töötaja suurendab personali- ja koolituskulusid ning langetab meeskonna motivatsiooni.

Valiku teostamisel kasutatakse järgmisi meetodeid:

  • Intervjuu - Lähtub organisatsiooni põhiväärtustest ja nõuetest, mis määravad ametikoha edu. Püütakse leida vastused küsimustele, kas kandidaat suudab ja tahab teha seda tööd; millised on kandidaadi hoiakud ning kas ta sobib organisatsiooni ja meeskonda.
  • Testid - Psühholoogilised testid aitavad paremini saada ülevaate töötaja isikuomadustest. Oskuste hindamise testid kontrollivad töötaja tehnilisi oskusi. Käitumistestid annavad ülevaate meeskonnatööoskusest ning töötaja reaktsioonidest erinevates olukordades.
  • Taustauuring - Töötaja endiste vahetute juhtide küsitlemine (eeldab kandidaadi nõusolekut).

Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused

Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.

Eesmärgid

  • Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.
  • Värbamisvajaduse rahuldamine.
  • Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.
  • Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.

Kujundamise vahendid

  • Sisemine bränd - Millisena paistab ettevõte tema töötajatele (töölepingu tingimused, juhtimiskultuur, sisekommunikatsiooni stiil, karjäärivõimalused).
  • Väline bränd - Millisena paistab ettevõte väljastpoolt (sh. tööotsijatele) (tippjuhi isik, töökuulutuste stiil, organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena).

Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus

Tulemuslikkuse juhtimine on süsteemsete ja sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu.

Töösoorituse juhtimine on olemuselt dialoog - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).

Töösoorituse juhtimine eeldab organisatsiooni eesmärkidele ja strateegiale tuginemist, süsteemset lähenemist, adekvaatseid mõõdikuid ja kriteeriumi. See on pidev protsess, mis nõuab tippjuhtkonna panust.

Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele

Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.

"Kõva" mudel

Utilitaarne lähenemine inimesele. Inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid (X-teooria).

  • Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid
  • Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid
  • Läbimõeldud kontroll tegevuste üle
  • Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus
  • Tulemustest sõltuv tasu

"Pehme" mudel

Hhumanistlik lähenemine inimesele. Inimesed töötavad hästi, kui töö võimaldab rahuldada nende psühholoogilisi ja sotsiaalseid vajadusi (Y-teooria).

Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS - high performance work systems)

  • Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon
  • Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest
  • Iseseisvus ja vabadus töös
  • Pidev tagasisidestatus
  • Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus

Mudeli kasutamine sõltub juhtkonna valitud taktikast, kuid ka ettevõtte tegevusalast, tööprotsesside iseloomust ning kasutatavast tööjõust.

Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt

Psühholoogilise lepingu teooria põhjal domineerib töötaja ja tööandja vahel emotsionaalse seotuse kujundamine. Inimese motivatsioon on kõrge ja tulemused head, kui tema ja tööandja vastastikused ootused sobituvad. Psühholoogilise lepingu täitmine tööandja poolt on pühendumuse ja emotsionaalse seotuse eeldus.

Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:

  • Usk, et juhtkond täidab oma lubadused
  • Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev
  • Töösuhte kindlus
  • Võimalus näidata oma pädevust
  • Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes
  • Ootus olla kaasatud

Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:

  • Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle
  • Töötaja on ametialaselt pädev
  • Töötaja püüab saavutada parimat
  • Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega
  • Töötaja on lojaalne

Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine

Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline. Personali arendamise käigus selgitatakse välja, milliseid oskusi peaksid töötajad ja meeskonnad arendama. Tegevus korraldatakse nii, et töötajad omandavad need oskused koolituse ja tagasiside kaudu. Tähtsaim on organisatsiooni jaoks oluliste strateegiliste oskuste arendamine.

Koolitamise ja arendamise juhtimise lähtepunktiks on organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad. Koolitussüsteemi loomisel peab analüüsima:

  • Organisatsiooni strateegilisi eesmärke
  • Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi
  • Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut
  • Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu

Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tule ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest. Koolituse tulemuslikkus on tagatud kui koolituse:

  • Eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud
  • Sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega
  • Meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale

Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid

Motivatsioon on mõjurite süsteem, mis ajendab inimesi endale uusi eesmärke seadma ja neid saavutama. Selle kaudu on võimalik suurendada töötahet ning saavutada soovitud eesmärke. Motivatsioon on isiklik, kuulub inimesele ja on alati seotud emotsioonidega.

Motivatsioon jaguneb

  • Seesmiseks motivatsiooniks - inimese enese poolt genereeritaad tegurid, mis suunavad inimese käitumist teatud kindlas suunas. Inimese tulemuslikkus oleneb eelkõige tema emotsionaalsetest hinnangutest olukorrale.
  • Väliseks motivatsioonis - välised tegevused, mis võetakse ette inimese käitumise suunamiseks ja mõjutamiseks. Inimese tulemuslikkus suureneb/väheneb eelkõige erinevate inimese väliste tegurite mõjul: palk, tulemuspalk, boonused, soodustused, karistused (hirm), tunnustused.

Vahendid

Motiveerida on võimalik läbi eesmärkide ja ootuste:

  • Pygmalioni efekt: ootused ja usk kujundavad tegevust ja tulemusi. Madalad eesmärgid/eesmärkide puudumine ja usu puudumine annavad nõrga tulemuse. Kõrged eesmärgid ja usk nende saavutamisse annavad hea tulemuse
  • Pinge puudumine tekitab pinget. Töötajal tekib rahulolematus nii tööga kui iseendaga.
  • Väljakutse tekitab emotsiooni.

Inimesed vajavad oma elus "verstaposte", milleks võib olla:

  • Tagasiside
  • Tulemuste ja saavutuste (ka väikeste) tunnustamine
  • Karistus - kuid ainult asja eest, on norme loova tähtsusega
  • Motivatsiooni toetav töötasustamise süsteem - head ja halba tööd või töötajat diferentseeriv. Seega peavad olema palgad seesmiselt tasakaalustatud.

Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid

Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine saab alguse organisatsiooni strateegiast või arengukavast, mis sisaldab pikaajaliste eesmärkide kirjeldust. Motivatsioonisüsteem koosneb erinevatest osadest:

  • Rahalised komponendid (palgasüsteem, tulemustasude ja preemiate määramise kord, tulu jagamise printsiip)
  • Mitterahalised komponendid (ametiauto, telefon, sülearvuti)
  • Mittemateriaalsed komponendid (tööõhkkond, usaldus, kindel visioon, tunnustus ja kiitus, karjäärivõimalused)

Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited

Palgapoliitika toetab organisatsiooni personalipoliitikat eesmärgiga kindlustada organisatsiooni strateegiline areng. Palgapoliitika eesmärk on ligi tõmmata, säilitada ja motiveerida organisatsioonile vajalikke töötajaid. Palgapoliitika määratleb kesksed põhimõtted, essmärgid ja meetodid, millel põhineb organisatsiooni palgakorraldus.

Palgapoliitikas peaks olema määratletud:

  • Taustsüsteemi üldine eesmärk
  • Palgatasemete kujunemise alused
  • Palga muutmise põhimõtted
  • Tulemustasude kujunemise alused

Töötaja peab aru saama, miks tema ja teiste töötajate palgatase on just selline ja mida ta peab tegema, et rohkem teenida. Palgakorraldus sisaldab juhendeid, hinnangulehti ja dokumente, mille alusel toimub palga määramine, arvestamine ja maksmine.

Palgakorraldus peab olema:

  • Motiveeriv ja õiglane
  • Selge ja lihtne
  • Ühtne ja terviklik
  • Töötajaid motiveeriv
  • Õiges suhetes tööturu hindadega
  • Mõõdetav ja objektiivne
  • Palgakulusid optimeeriv

Kui palgakorraldus on sõnastamata siis võib tekkida subjektiivsus töötasude määramisel. See muudab töötajad rahulolematuks, väheneb usaldus juhtkonna vastu ning halveneb organisatsiooni maine. Kui töötasusid määratakse tööjõuturgu arvestamata, siis võib organisatsioon maksta töötajatele vähem kui konkurendid. See tekitab töötajate voolavust ning töötamine on ebaefektiivne. Kui makstakse konkurentidest rohkem, siis on palgakulud asjatult suured.

Töötasude määramisel tuleb vastu võtta mitmeid otsuseid:

  • Palgataseme otsused - kui kõrget palka maksta erinevatel ametikohtadel töötavatele inimestele.
  • Palgasüsteemi otsused - mille alusel kujunevad palgad erinevatel ametikohtadel ning kui suured on tasemetevahelised erinevused.
  • Palgastruktuuri otsused - missugustest komponentidest koosneb töötasu erinevatel ametikohtadel.

Määrata tuleb palgastruktuuri loomise alus, mille baasil põhipalk ja selle erinevused kujunevad (staatus, töö keerukus, spetsiifika, kompetentsid). Samuti ka see, milline on ettevõtte palgasüsteemi ülesehitus (põhipalga osakaal kogutulust, lisapalga maksmise tingimused), kas tasustamisele lähenetakse palga või kogutulu keskselt. Ettevõte peab ennast palgatulul positsioneerima ning hindama, missugune on palga osatähtsus selles tööturu segmendis. Määratleda tuleks palgapoliitika prioriteetsed eesmärgid. Ühe osana tuleb hinnata, missugust organisatsioonikultuuri ja väärtusi palgasüsteem toetab ning miks võimaldatakse ettevõttes soodustusi.

Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid

Eksisteerib kaks erinevat koolkonda. Neoklassikaline koolkond väidab, et nõudmise ja pakkumise tasakaal tööturul määrab ära palgataseme, mida on vajalik ja mõistlik maksta. Neoinstitutsionaalne koolkond arvab, et palgatase kujuned tööjõuturu ja institutsioonide otsuste koosmõjuna ning palgataseme otsused sõltuvad konkreetsest olukorrast.

Väliskeskkonna tegurid

Palgataset mõjutab väliskeskkond:

  • Tööjõuturuga seotud tegurid - nõudluse ja pkkumise vahekord, muudatused tööjõu struktuuris aga ka majanduslik olukord ja töötute osakaal.
  • Geograafilised erinevused palgas
  • Seadusandlus
  • Sotsiaalsed ootused

Organisatsioonisisesed tegurid

  • Ettevõtte suurus - suuremas ettevõttes on palgatase reeglina kõrgem
  • Kollektiivsete töösuhete olemasolu - palgatase on kõrgem, kui see kujuneb läbirääkimiste käigus töövõtjate esindajatega
  • Majandussektor
  • Ettevõtte strateegia ja sellest tulenevad nõuded tööjõule

Tööga ja töötajaga seotud tegurid

  • Ettevõtte palgapoliitika prioriteetsed eesmärgid
  • Töö väärtus ettevõtte jaoks (ametikohtade segmenteerimine)
  • Töötingimused
  • Töö väärtus palgaturul
  • Töötaja sooritused (kompetentsid, töötulemused)

Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited

Palgasüsteem tähendab töö tasustamise aluseid ja komponente erinevate ametite kaupa. Määrab, kuidas töötajatele töö eest tasutakse. Mille eest tasumine toimub, milline on palgastruktuur, kuidas on palk seotud tulemusega ning kuidas toimub palga tasude muutmine.

Palgasüsteemi koostamist mõjutavad

  • Organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia
  • Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika
  • Personalipoliitikast tulenev palgapoliitika

Palgasüsteemi väljatöötamisel on oluline arvestada organisatsiooni tüübiga. Näiteks bürokraatliku iseloomuga organisatsioonis eelistatakse tavaliselt palgasüsteemi, kus töö väärtus on primaarne inimese väärtuse ning tulemuslikkuse üle. Neile on iseloomulik tugev kontroll palkade üle ning piiratud palgatõus väikese ulatusega astmepalga piires. Tootmisorganisatsioonis rakendatakse keskastme juhtide ja kontoripersonali tasustamisel bürokraatliku organisatsiooniga sarnaseid põhimõtteid, kuid juhtide ja müügipersonali puhul kasutatakse tulemuspalka ning töölistel sõltuvalt töö iseloomust tükipalka. Müügiorganisatsioonile on iseloomulik tulemuspalga rakendamine ning palgataseme sidumine palgaturuga. Kõrgtehnoloogiaettevõtetes toetatakse palgasüsteemi kaudu töötajate teadmiste, oskuste ja innovaatilisuse väärtustamist.

Palgasüsteemi koostamist võib mõjutada ka organisatsiooni elutsükkel:

  • Kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.
  • Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.
  • Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.

Palgasüsteemi väljaarendamise protsess

  • Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt
  • Palgaskaala koostamine
  • Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine
  • Palgakomponentide määratlemine
  • Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine

Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele

Palgastruktuur on organisatsiooni palgakorralduse ülesehitus, mis määrab erinevate ametikohtade suhtelise väärtuse teiste ametikohtade suhtes ning on aluseks palgatasemete kujunemisel.

Astmeline palgastruktuur

Sarnast väärtust omavad tööd koondatakse ühte gruppi. Määratletakse grupi alumine ja ülemine palgatase. Tüüpiline erinevus minimaalse ja maksimaalse palgataseme vahel grupis on 20-50%. Palgagruppide arv sõltub organisatsiooni suurusest ja hierarhilisuse astmest.

Selline struktuur on kergesti arusaadav ja annab hea kontrollivõimaluse. Praktikas toob see kaasa palkade nihkumise skaala ülemisse otsa, mis tingib hulgaliselt erijuhte. Samuti toodab selline süsteem hierarhilisust, mistõttu ei sobi madala hierarhilisusega ettevõtetesse.

Lairiba palgastruktuur

Sarnast väärtust omavad tööd on grupeeritud rühmadesse. Ühte gruppi kuuluvad erinevate väärtustega tööd (grupid on "laiemad"). Tööde rühmitamise aluseks on ametikohtade hindamine, kuid tüüpiliselt lisandub ka palgaturu taseme arvestamine. Palgatasemeta vahe grupis on üldjuhul 50-80%. Keskmiselt on ühes ettevõttes 5-6 gruppi.

Säärane süsteem ei pruugi olla arusaadav kõikidele töötajatele. Seevastu on ta paindlik, võimaldab arvestada isiku rolli ning ei nõua erijuhtude loomist. Lairibastruktuur toetab horisontaalset arengut ja sobib organisatsioonidesse, kus palgakorraldus peab olema paindlik.

Tööperekondade struktuur

Tööd on grupeeritud perekondadesse, lähtudes töövaldkonnast (müügitööd, finantstööd, tootmistöölised, teenindus). Perekonnasiseselt jaotatakse tööde erinevatesse tasemetesse sõltuvatl kompetentsidest ja tööde keerukusest. Palgatasemed varieeruvad tööde perekondade kaupa eelkõige palgaturu olukorrast lähtuvalt.

Selline struktuur annab selge ülevaate karjäärist ja palgatasemete muutusest ühe töövaldkonna piires ning toetab konkurentsivõimet tööjõu- ja palgaturul. Samas võib ta põhjustada kogu süsteemi sisemist tasakaalustamatust. Tööperekondade struktuur sobib organisatsiooni, kus on erinevate tööperekondade tööd ning tuleb konkureerida erinevatel palgaturgudel.

Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited

Tööandja eesmärk on üldjuhul mõjutada inimesi rohkem pingutama, diferentseerida heade ja halbade töötajate tasusid. Samuti hoida kontrolli all püsikulud ning teha töötajad osaliseks mingi osa ühiselt saadud tulude jaotamisel.

Töötaja jaoks on tulemuspalk vastuolulise tähendusega. Ühest küljest on võimalus rohkem teenida, mis toetab tugevamaid töötajaid, samas tekitab see kiusatust pettuseks. Tulemuspalk on tunnustus hea töö eest, distsiplineeriv ja pingutama sundiv. Teisalt aga on sissetulekute tase ebaühtlane, mis põhjustab stressi ja pinget, eriti ebareaalsete eesmärkide korral.

Tulemuspalk võib olla:

  • Individuaalne - Seostab inimese palga suurenemise teatud kokkulepitud tulemuse saavutamisega. Saavutatav, kui tehnoloogia on lihtne ja ülesanded üheselt mõistetavad. Töö peab olema konkreetselt mõõdetav ning koormus periooditi ühtlane. Inimene peab saama otseselt tulemuse tekkimist mõjutada ning tulemustasu osakaal kogutulus on märgatav.
  • Meeskondlik - Tasu, mis makstakse meeskonnaliikmetele meeskonna poolt saavutatud tulemuste eest.
  • Ettevõtte tulemusest sõltuv - Sõltub ettevõtte kui terviku käekäigust.

Tulemuspalga rakendamisel võivad tekkida mitmesugused probleemid:

  • Inimesed on erinevad - Kehtestatud normid on inimestele erineva raskusastmega. Kõigile ei sobi või ei meeldi kindla näitaja alusel makstav tulemuspalk. Inimene saab mõjutada oodatavat tulemust ainult juhul, kui tal on tegelik kontroll nende mõõdikute kujunemisel, mille alusel tulemuspalka makstakse.
  • Mida mõõdad, seda saad - Inimesed keskenduvad mõõdikutele, muud faktorid võivad jääda kõrvale. Sageli ei mõõdeta seda, mis on ettevõtte jaoks kõige tähtsam, vaid seda, mida on kõige lihtsam mõõta. Saavutamatu eesmärk vähendab pingutust oluliselt.