TMO1130:Eksamiküsimused
Sisukord
- 1 Personalijuhtimine versus inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus
- 2 Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid
- 3 Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus
- 4 Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.
- 5 Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide
- 6 Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited
- 7 Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited
- 8 Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad
- 9 Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale
- 10 Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide
- 11 Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine
- 12 Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid
- 13 Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused
- 14 Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus
- 15 Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele
- 16 Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt
- 17 Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine
- 18 Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid
- 19 Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid
- 20 Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited
- 21 Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid
- 22 Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited
- 23 Palgasüsteemi väljaarendamise protsess
- 24 Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele
- 25 Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited
Personalijuhtimine versus inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus
Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.
- Inimressursi juhtimine lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.
(Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.
- Personalijuhtimist käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).
Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.
Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid
Organisatsiooni väliskeskkond:
Makrokeskkond:
- rahvusvahelised arengueeldused,
- majanduslikud arengueeldused,
- sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,
- poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,
- tehnoloogilised arengueeldused.
Mikrokeskkond:
- konkurendid, kliendid, tarnijad,
- regulaatorid, strateegilised liitlased.
Veel mõjutab inimressursijuhtimist:
- Ettevõtte suurus
- Arengufaas
- Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline
- Riigi- või erasektoris
- Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused
- Personalitöötajad ja nende ettevalmistus
Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:
- õiguskeskkonna muutumine
- uued tehnoloogiad
- nõue tulemuslikkusele
- kulutuste optimeerimine
- töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)
Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus
Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.
- Kuluefektiivsusele suunatud strateegia
- Kvaliteedile suunatud strateegia
- Innovatsioonile suunatud strateegia
Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide
Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.
Eesmärgid:
Tegevused:
1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid);
2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).
3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida
4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest
5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale
Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited
Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited
Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad
Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale
Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide
- Sisekuulutus
- Kuulutus trükimeedias
- Kuulutus internetis
- Kuulutused ettevõtte klienditsoonis
- Koostöö personaliotsingu firmadega
- Koostöö õppeasutustega
- Karjääripäevad, messid
- Koostöö tööturuametiga
- Oma töötajate kasutamine (networking)
- Sotsiaalne meedia
Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine
- Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused
Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid
Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused
Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus
Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu
Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele
Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt
Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:
- Usk, et juhtkond täidab oma lubadused
- Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev
- Töösuhte kindlus
- Võimalus näidata oma pädevust
- Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes
- Ootus olla kaasatud
Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:
- Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle
- Töötaja on ametialaselt pädev
- Töötaja püüab saavutada parimat
- Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega
- Töötaja on lojaalne
Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine
Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:
- Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad
- Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.
- Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest
Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid
Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid
Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited
Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid
Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited
- organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;
- organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;
- personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.
Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon). Organisatsiooni elutsükkel: kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile. Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel. Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.
Palgasüsteemi väljaarendamise protsess
- Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt
- Palgaskaala koostamine
- Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine
- Palgakomponentide määratlemine
- Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine