TMO1130:Eksamiküsimused

Allikas: RISK Wiki
Redaktsioon seisuga 25. mai 2013, kell 21:32 kasutajalt Ranger (arutelu | kaastöö) (Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus)

Sisukord

Personalijuhtimine versus inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus

Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.

  • Inimressursi juhtimine lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.

(Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse. Inimressursijuhtimine peab keskenduma organisatsiooni eesmärkidele, strateegiatele ja äritulemustele, mitte oma funktsionaalse valdkonna poolt pakutavale sisendile. Tegemist on kõigi juhtide vastutuse ja kohustusega.

  • Personalijuhtimist käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).

Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.

Erisus on tingitud sellest, et inimressursi juhtimine realiseerub tegelikkuses mitte niivõrd personalijuhtimise kui funktsionaalse valdkonna töötajate, vaid kõigi tasandite juhtide tegevuse kaudu. Inimressursi juhtimise eesmärgid on tegelikkuses juhtimise ja juhtide eesmärgid. Personalijuhtimise kui funktsionaalse valdkonna eesmärgid tulevad üldistest juhtimise eesmärkidest.

Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid

Inimressursi juhtimist organisatsioonis mõjutab selle väliskeskkond:

Makrokeskkond:

  • Rahvusvahelised arengueeldused
  • Majanduslikud arengueeldused
  • Sotsiaal-kultuurilised arengueeldused
  • Poliitilised ja õiguslikud arengueeldused
  • Tehnoloogilised arengueeldused

Mikrokeskkond:

  • Konkurendid, kliendid, tarnijad
  • Regulaatorid, strateegilised liitlased


Lisaks avaldavad mõju veel muud tegurid:

  • Ettevõtte suurus
  • Arengufaas
  • Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline
  • Riigi- või erasektoris
  • Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused
  • Personalitöötajad ja nende ettevalmistus


Kaasajal on lisandunud veel järgmised mõjurid:

  • Õiguskeskkonna muutumine
  • Uued tehnoloogiad
  • Nõue tulemuslikkusele
  • Kulutuste optimeerimine
  • Töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)

Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus

Ettevõtte strateegia kirjeldab organisatsiooni tegutsemiseesmärke, äriideed, visiooni, missiooni ja arengusuundi. Personalistrateegia on organisatsioonis heakskiidetud põhimõtete kogum, millest lähtuvad kõik töötajad. Personalistrateegia toetab ettevõtte üldise strateegia elluviimist, mistõttu peavad mõlemad omavahel kooskõlas olema.

Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.

  • Kuluefektiivsusele suunatud strateegia
  • Kvaliteedile suunatud strateegia
  • Innovatsioonile suunatud strateegia

Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide

Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.

Eesmärgid:

Tegevused:

1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid);

2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).

3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida

4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest

5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale

Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited

Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited

Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad

Värbamine - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine). Valik - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine

Värbamise protsess:

  • Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?
  • Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.
  • Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.

Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale

Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale

  • võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta
  • kriitiliste kompetentside kindel määratlemine
  • nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega
  • diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta
  • põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur

Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide

  • Sisekuulutus
  • Kuulutus trükimeedias
  • Kuulutus internetis
  • Kuulutused ettevõtte klienditsoonis
  • Koostöö personaliotsingu firmadega
  • Koostöö õppeasutustega
  • Karjääripäevad, messid
  • Koostöö tööturuametiga
  • Oma töötajate kasutamine (networking)
  • Sotsiaalne meedia

Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine

  • Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused

Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid

Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused

Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.

Tööandja brändingu eesmärgid:

  • Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.
  • Värbamisvajaduse rahuldamine.
  • Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.
  • Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.

Tööandja brändi kujundamise vahendid:

  • Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.
  • Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.

Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus

Tulemuslikkuse juhtimine - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu.

Töösoorituse juhtimine on olemuselt dialoog - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).

Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele

Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.

nn. “kõva” mudeli praktikad töösoorituse juhtimiseks (Utilitaarne lähenemine inimesele). Inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid (X-teooria).

  • Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid
  • Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid
  • Läbimõeldud kontroll tegevuste üle
  • Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus
  • Tulemustest sõltuv tasu

nn. “pehme” mudeli praktikad töösoorituse juhtimiseks (Humanistlik lähenemine inimesele). Inimesed töötavad hästi, kui töö võimaldab rahuldada nende psühholoogilisi ja sotsiaalseid vajadusi (Y-teooria).

Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS- high performance work systems)

  • Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon
  • Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest
  • Iseseisvus ja vabadus töös
  • Pidev tagasisidestatus
  • Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus

Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt

Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:

  • Usk, et juhtkond täidab oma lubadused
  • Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev
  • Töösuhte kindlus
  • Võimalus näidata oma pädevust
  • Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes
  • Ootus olla kaasatud

Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:

  • Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle
  • Töötaja on ametialaselt pädev
  • Töötaja püüab saavutada parimat
  • Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega
  • Töötaja on lojaalne

Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine

Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:

  • Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad
  • Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.
  • Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest

Koolituse tulemuslikkus on tagatud, kui:

  • koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud
  • koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega
  • koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale

Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid

Seesmine motivatsioon: inimese enese poolt genereeritavad tegurid, mis suunavad inimese käitumist teatud kindlas suunas. Inimese tulemuslikkus oleneb eelkõige tema emotsionaalsetest hinnangutest olukorrale

Väline motivatsioon: välised tegevused, mis võetakse ette inimese käitumise suunamiseks ja mõjutamiseks. Inimese tulemuslikkus suureneb/väheneb eelkõige erinevate inimese väliste tegurite mõjul: palk, tulemuspalk, boonused, soodustused, karistused (hirm), tunnustused.

Motiveerimise võimalused /vahendid:

  • Motiveerimine eesmärkide / ootuste kaudu.

Pygmalioni efekt: ootused ja usk kujundavad tegevust ja tulemusi. Madalad eesmärgid/eesmärkide puudumine ja usu puudumine annavad nõrga tulemuse. Kõrged eesmärgid ja usk nende saavutamisse annavad hea tulemuse

Pinge puudumine tekitab pinget. Rahulolematus iseendaga. Rahulolematus tööga

Väljakutse tekitab emotsiooni.

  • Inimene vajab „verstaposte“.

Tagasiside

Tulemuste ja saavutuste (ka väikeste) tunnustamine

Karistus - kuid ainult asja eest, on norme loova tähtsusega

Motivatsiooni toetav töötasustamise süsteem - Head ja halba tööd /töötajat diferentseeriv. Seesmiselt tasakaalustatud palgad.

Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid

Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine saab alguse organisatsiooni strateegiast või arengukavast, mis sisaldab pikaajaliste eesmärkide kirjeldust. Motivatsioonisüsteem(palgasüsteem):

  • Rahalised komponendid
  • Mitterahalised komponendid
  • Soodustused
  • Tegevuste juhtimine - näiteks töötulemuste või töötaja vastavuse hindamist kvalifikatsiooninõuetest tulenevalt.

Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited

Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid

Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited

  • organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;
  • organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;
  • personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.

Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon). Organisatsiooni elutsükkel: kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile. Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel. Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.

Palgasüsteemi väljaarendamise protsess

  • Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt
  • Palgaskaala koostamine
  • Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine
  • Palgakomponentide määratlemine
  • Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine

Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele

Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited