TMO1130:Eksamiküsimused

Allikas: RISK Wiki
Redaktsioon seisuga 25. mai 2013, kell 22:50 kasutajalt Ranger (arutelu | kaastöö) (Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused)

Sisukord

Personalijuhtimine versus inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus

Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.

Inimressursi juhtimine 
Lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.

(Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse. Inimressursijuhtimine peab keskenduma organisatsiooni eesmärkidele, strateegiatele ja äritulemustele, mitte oma funktsionaalse valdkonna poolt pakutavale sisendile. Tegemist on kõigi juhtide vastutuse ja kohustusega.

Personalijuhtimine 
Käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).

Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.

Erisus on tingitud sellest, et inimressursi juhtimine realiseerub tegelikkuses mitte niivõrd personalijuhtimise kui funktsionaalse valdkonna töötajate, vaid kõigi tasandite juhtide tegevuse kaudu. Inimressursi juhtimise eesmärgid on tegelikkuses juhtimise ja juhtide eesmärgid. Personalijuhtimise kui funktsionaalse valdkonna eesmärgid tulevad üldistest juhtimise eesmärkidest.

Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid

Väliskeskkond

Makrokeskkonna mõjud:

  • Rahvusvahelised arengueeldused
  • Majanduslikud arengueeldused
  • Sotsiaal-kultuurilised arengueeldused
  • Poliitilised ja õiguslikud arengueeldused
  • Tehnoloogilised arengueeldused

Mikrokeskkonna mõjud:

  • Konkurendid, kliendid, tarnijad
  • Regulaatorid, strateegilised liitlased

Muud tegurid

Lisaks avaldavad mõju:

  • Ettevõtte suurus
  • Arengufaas
  • Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline
  • Riigi- või erasektoris
  • Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused
  • Personalitöötajad ja nende ettevalmistus

Kaasajal on lisandunud veel järgmised mõjurid:

  • Õiguskeskkonna muutumine
  • Uued tehnoloogiad
  • Nõue tulemuslikkusele
  • Kulutuste optimeerimine
  • Töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)

Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus

Ettevõtte strateegia kirjeldab organisatsiooni tegutsemiseesmärke, äriideed, visiooni, missiooni ja arengusuundi. Personalistrateegia on organisatsioonis heakskiidetud põhimõtete kogum, millest lähtuvad kõik töötajad. Selle eesmärgiks on sõnastada põhimõtted, millest lähtutakse juhtimistegevuses, organisatsiooni kujundamisel ja protseduuride väljatöötamisel kõikidel juhtimistasanditel.

Personalistrateegia toetab ettevõtte üldise strateegia elluviimist, mistõttu peavad mõlemad omavahel kooskõlas olema.

Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.

  • Kuluefektiivsusele suunatud strateegia
  • Kvaliteedile suunatud strateegia
  • Innovatsioonile suunatud strateegia

Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide

Positsioneerimine tähendab tööjõuturul olevate konkurentide (teised ettevõtted) määratlemist ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmist ning rakendamist. Eesmärk on kujundada välja tööandja identiteet tööjõuturul.

Tegevused

  1. Ametikohtade segmenteerimine - põhitööd/ametikohad (A positsioonid) ning toetavad tööd/ametikohad (B ja C positsioonid).
  2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine (A positsioon eelkõige) - sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul) ning sihtrühma vajaduste ja eesmärkide määratlemine (mida ootavad töölt ja tööandjalt).
  3. Konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis - kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida.
  4. Ettevõtte konkurentsieeliste leidmine - miks peaksid inimesed valima antud ettevõtte ning mis eristab ettevõtet teistest tööandjatest.
  5. Konkurentsieelise “müük” tööjõuturul - kus ja kuidas toimub sobivale sihtrühmale info edastamine.

Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited

Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited

Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad

Värbamine 
Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine). Värbamine võib olla organisatsioonisisene (ametikoha täitmine organisatsiooni seest) või organisatsiooniväline (kandidaate otsitakse väljastpoolt organisatsiooni).

Värbamise eesmärk on saada optimaalse kuluga organisatsiooni nõuetele vastav personal.

Värbamise protsess

  • Värbamise planeerimine - Värbamise alustamiseks on vaja teada töötajate arvu ja ametikoha nõudeid, ametikoha tähtsust organisatsioonile, vajalikku raha ja aega (kui palju on plaanis värbamisele kulutada). Samuti kaaluda värbamisallikaid (kust loodetakse personalisaada). Tuleb hinnata tingimusi, mis peaksid kandidaate ligi meelitama ning milliseid kandidaadi ootusi saab organisatsioon täita.
  • Värbamise teostamine - Kandidaatide ligimeelitamine, kandidaatide teavitamine tulemusest.
  • Hinnang protsessile - Hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.

Värbamise eest vastutab juhtkond ja personalijuht, tegevusse on sageli kaasatud ka allüksuste juhid.

Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale

Jeffrey Pfeffer (1998) on efektiivsele värbamisstrateegiale esitanud järgmised nõuded:

  • Võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta
  • Kriitiliste kompetentside kindel määratlemine
  • Nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega
  • Diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta
  • Põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur

Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide

  • Sisekuulutus
  • Kuulutus trükimeedias
  • Kuulutus internetis
  • Kuulutused ettevõtte klienditsoonis
  • Koostöö personaliotsingu firmadega
  • Koostöö õppeasutustega
  • Karjääripäevad, messid
  • Koostöö tööturuametiga
  • Oma töötajate kasutamine (networking)
  • Sotsiaalne meedia

Oluline on valida sellised allikad, mida potentsiaalsed kandidaadid kõige rohkem kasutavad.

Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine

Organisatsioonisisese värbamise korral püütakse töötajaid leida organisatsiooni seest, organisatsioonivälise värbamise puhul aga väljastpoolt organisatsiooni. Sisesel värbamisel on võimalik värbamisprotsessilt kulusid kokku hoida, samuti motiveerib sisemine värbamine ettevõtte töötajaid. Sisesel värbamisel on valiku teostamine lihtsam, sest töötajat, tema tugevusi ja nõrkusi tuntakse paremini.

Välise värbamise korral on protsess kulukam, samuti ilmnevad tulevase töötaja tugevused ja nõrkused alles tulevikus. Väline värbamine annab aga võimaluse tuua ettevõttesse uut tööjõudu ning inimeste näol täiendavaid vaatepunkte.

Organisatsioonisisest värbamist tasub eelistada, kui ametikoht on väga spetsiifiline ning nõuab organisatsioonisiseste tööprotsesside tundmist.

Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid

Valik 
Kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine.

Nii värbamise kui valiku põhieesmärk on kindlustada ettevõte igal ajahetkel vajaliku hulga, nõutava kvalifikatsiooni ja sobiliku suhtumisega töötajatega ning teha seda optimaalsete kuludega. Valiku puhul väheneb risk saada ametikohale ebasobiv töötaja. Töö jaoks ebasobiv või juhuslik töötaja suurendab personali- ja koolituskulusid ning langetab meeskonna motivatsiooni.

Valiku teostamisel kasutatakse järgmisi meetodeid:

  • Intervjuu - Lähtub organisatsiooni põhiväärtustest ja nõuetest, mis määravad ametikoha edu. Püütakse leida vastused küsimustele, kas kandidaat suudab ja tahab teha seda tööd; millised on kandidaadi hoiakud ning kas ta sobib organisatsiooni ja meeskonda.
  • Testid - Psühholoogilised testid aitavad paremini saada ülevaate töötaja isikuomadustest. Oskuste hindamise testid kontrollivad töötaja tehnilisi oskusi. Käitumistestid annavad ülevaate meeskonnatööoskusest ning töötaja reaktsioonidest erinevates olukordades.
  • Taustauuring - Töötaja endiste vahetute juhtide küsitlemine (eeldab kandidaadi nõusolekut).

Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused

Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.

Eesmärgid

  • Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.
  • Värbamisvajaduse rahuldamine.
  • Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.
  • Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.

Kujundamise vahendid

  • Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.
  • Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.

Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus

Tulemuslikkuse juhtimine - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu.

Töösoorituse juhtimine on olemuselt dialoog - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).

Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele

Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.

nn. “kõva” mudeli praktikad töösoorituse juhtimiseks (Utilitaarne lähenemine inimesele). Inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid (X-teooria).

  • Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid
  • Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid
  • Läbimõeldud kontroll tegevuste üle
  • Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus
  • Tulemustest sõltuv tasu

nn. “pehme” mudeli praktikad töösoorituse juhtimiseks (Humanistlik lähenemine inimesele). Inimesed töötavad hästi, kui töö võimaldab rahuldada nende psühholoogilisi ja sotsiaalseid vajadusi (Y-teooria).

Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS- high performance work systems)

  • Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon
  • Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest
  • Iseseisvus ja vabadus töös
  • Pidev tagasisidestatus
  • Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus

Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt

Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:

  • Usk, et juhtkond täidab oma lubadused
  • Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev
  • Töösuhte kindlus
  • Võimalus näidata oma pädevust
  • Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes
  • Ootus olla kaasatud

Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:

  • Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle
  • Töötaja on ametialaselt pädev
  • Töötaja püüab saavutada parimat
  • Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega
  • Töötaja on lojaalne

Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine

Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:

  • Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad
  • Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.
  • Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest

Koolituse tulemuslikkus on tagatud, kui:

  • koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud
  • koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega
  • koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale

Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid

Seesmine motivatsioon: inimese enese poolt genereeritavad tegurid, mis suunavad inimese käitumist teatud kindlas suunas. Inimese tulemuslikkus oleneb eelkõige tema emotsionaalsetest hinnangutest olukorrale

Väline motivatsioon: välised tegevused, mis võetakse ette inimese käitumise suunamiseks ja mõjutamiseks. Inimese tulemuslikkus suureneb/väheneb eelkõige erinevate inimese väliste tegurite mõjul: palk, tulemuspalk, boonused, soodustused, karistused (hirm), tunnustused.

Motiveerimise võimalused /vahendid:

  • Motiveerimine eesmärkide / ootuste kaudu.

Pygmalioni efekt: ootused ja usk kujundavad tegevust ja tulemusi. Madalad eesmärgid/eesmärkide puudumine ja usu puudumine annavad nõrga tulemuse. Kõrged eesmärgid ja usk nende saavutamisse annavad hea tulemuse

Pinge puudumine tekitab pinget. Rahulolematus iseendaga. Rahulolematus tööga

Väljakutse tekitab emotsiooni.

  • Inimene vajab „verstaposte“.

Tagasiside

Tulemuste ja saavutuste (ka väikeste) tunnustamine

Karistus - kuid ainult asja eest, on norme loova tähtsusega

Motivatsiooni toetav töötasustamise süsteem - Head ja halba tööd /töötajat diferentseeriv. Seesmiselt tasakaalustatud palgad.

Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid

Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine saab alguse organisatsiooni strateegiast või arengukavast, mis sisaldab pikaajaliste eesmärkide kirjeldust. Motivatsioonisüsteem(palgasüsteem):

  • Rahalised komponendid
  • Mitterahalised komponendid
  • Soodustused
  • Tegevuste juhtimine - näiteks töötulemuste või töötaja vastavuse hindamist kvalifikatsiooninõuetest tulenevalt.

Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited

Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid

Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited

  • organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;
  • organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;
  • personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.

Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon). Organisatsiooni elutsükkel: kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile. Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel. Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.

Palgasüsteemi väljaarendamise protsess

  • Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt
  • Palgaskaala koostamine
  • Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine
  • Palgakomponentide määratlemine
  • Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine

Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele

Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited