https://wiki.risk.ee/api.php?action=feedcontributions&feedformat=atom&user=Janet 2026-10-17T00:55:27Z Kasutaja kaastöö MediaWiki 1.39.17 https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=398 2013-05-16T21:46:00Z

<p>Janet: /* Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> '''Tulemuslikkuse juhtimine''' - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu. <br /> <br /> '''Töösoorituse juhtimine''' on olemuselt '''dialoog''' - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.<br /> <br /> '''nn. “kõva” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Utilitaarne lähenemine inimesele). Inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid (X-teooria).<br /> * Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid<br /> * Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid<br /> * Läbimõeldud kontroll tegevuste üle<br /> * Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus<br /> * Tulemustest sõltuv tasu<br /> <br /> '''nn. “pehme” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Humanistlik lähenemine inimesele). Inimesed töötavad hästi, kui töö võimaldab rahuldada nende psühholoogilisi ja sotsiaalseid vajadusi (Y-teooria).<br /> <br /> Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS- high performance work systems)<br /> * Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon<br /> * Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest<br /> * Iseseisvus ja vabadus töös<br /> * Pidev tagasisidestatus<br /> * Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus<br /> <br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> '''Seesmine motivatsioon:''' inimese enese poolt genereeritavad tegurid, mis suunavad inimese käitumist teatud kindlas suunas.<br /> Inimese tulemuslikkus oleneb eelkõige tema emotsionaalsetest hinnangutest olukorrale<br /> <br /> '''Väline motivatsioon:''' välised tegevused, mis võetakse ette inimese käitumise suunamiseks ja mõjutamiseks.<br /> Inimese tulemuslikkus suureneb/väheneb eelkõige erinevate inimese väliste tegurite mõjul: palk, tulemuspalk, boonused, soodustused, karistused (hirm), tunnustused.<br /> <br /> '''Motiveerimise võimalused /vahendid:'''<br /> * Motiveerimine eesmärkide / ootuste kaudu.<br /> <br /> Pygmalioni efekt: ootused ja usk kujundavad tegevust ja tulemusi. Madalad eesmärgid/eesmärkide puudumine ja usu puudumine annavad nõrga tulemuse. Kõrged eesmärgid ja usk nende saavutamisse annavad hea tulemuse<br /> <br /> Pinge puudumine tekitab pinget. Rahulolematus iseendaga. Rahulolematus tööga<br /> <br /> Väljakutse tekitab emotsiooni.<br /> <br /> * Inimene vajab „verstaposte“.<br /> <br /> Tagasiside<br /> <br /> Tulemuste ja saavutuste (ka väikeste) tunnustamine<br /> <br /> Karistus - kuid ainult asja eest, on norme loova tähtsusega<br /> <br /> Motivatsiooni toetav töötasustamise süsteem - Head ja halba tööd /töötajat diferentseeriv. Seesmiselt tasakaalustatud palgad.<br /> <br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine saab alguse organisatsiooni strateegiast või arengukavast, mis sisaldab pikaajaliste eesmärkide kirjeldust. <br /> Motivatsioonisüsteem(palgasüsteem):<br /> * Rahalised komponendid<br /> * Mitterahalised komponendid<br /> * Soodustused<br /> * Tegevuste juhtimine - näiteks töötulemuste või töötaja vastavuse hindamist kvalifikatsiooninõuetest tulenevalt.<br /> <br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=397 2013-05-16T21:44:54Z

<p>Janet: /* Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> '''Tulemuslikkuse juhtimine''' - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu. <br /> <br /> '''Töösoorituse juhtimine''' on olemuselt '''dialoog''' - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.<br /> <br /> '''nn. “kõva” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Utilitaarne lähenemine inimesele). Inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid (X-teooria).<br /> * Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid<br /> * Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid<br /> * Läbimõeldud kontroll tegevuste üle<br /> * Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus<br /> * Tulemustest sõltuv tasu<br /> <br /> '''nn. “pehme” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Humanistlik lähenemine inimesele). Inimesed töötavad hästi, kui töö võimaldab rahuldada nende psühholoogilisi ja sotsiaalseid vajadusi (Y-teooria).<br /> <br /> Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS- high performance work systems)<br /> * Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon<br /> * Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest<br /> * Iseseisvus ja vabadus töös<br /> * Pidev tagasisidestatus<br /> * Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus<br /> <br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> '''Seesmine motivatsioon:''' inimese enese poolt genereeritavad tegurid, mis suunavad inimese käitumist teatud kindlas suunas.<br /> Inimese tulemuslikkus oleneb eelkõige tema emotsionaalsetest hinnangutest olukorrale<br /> <br /> '''Väline motivatsioon:''' välised tegevused, mis võetakse ette inimese käitumise suunamiseks ja mõjutamiseks.<br /> Inimese tulemuslikkus suureneb/väheneb eelkõige erinevate inimese väliste tegurite mõjul: palk, tulemuspalk, boonused, soodustused, karistused (hirm), tunnustused.<br /> <br /> '''Motiveerimise võimalused /vahendid:'''<br /> * Motiveerimine eesmärkide / ootuste kaudu.<br /> <br /> Pygmalioni efekt: ootused ja usk kujundavad tegevust ja tulemusi. Madalad eesmärgid/eesmärkide puudumine ja usu puudumine annavad nõrga tulemuse. Kõrged eesmärgid ja usk nende saavutamisse annavad hea tulemuse<br /> <br /> Pinge puudumine tekitab pinget. Rahulolematus iseendaga. Rahulolematus tööga<br /> <br /> Väljakutse tekitab emotsiooni.<br /> <br /> * Inimene vajab „verstaposte“.<br /> <br /> Tagasiside<br /> <br /> Tulemuste ja saavutuste (ka väikeste) tunnustamine<br /> <br /> Karistus - kuid ainult asja eest, on norme loova tähtsusega<br /> <br /> Motivatsiooni toetav töötasustamise süsteem - Head ja halba tööd /töötajat diferentseeriv. Seesmiselt tasakaalustatud palgad.<br /> <br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine saab alguse organisatsiooni strateegiast või arengukavast, mis sisaldab pikaajaliste eesmärkide kirjeldust. <br /> Motivatsioonisüsteem(palgasüsteem):<br /> * Rahalised komponendid<br /> * Mitterahalised komponendid<br /> * Soodustused<br /> * Tegevuste juhtimine<br /> <br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=396 2013-05-16T21:39:04Z

<p>Janet: /* Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> '''Tulemuslikkuse juhtimine''' - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu. <br /> <br /> '''Töösoorituse juhtimine''' on olemuselt '''dialoog''' - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.<br /> <br /> '''nn. “kõva” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Utilitaarne lähenemine inimesele). Inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid (X-teooria).<br /> * Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid<br /> * Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid<br /> * Läbimõeldud kontroll tegevuste üle<br /> * Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus<br /> * Tulemustest sõltuv tasu<br /> <br /> '''nn. “pehme” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Humanistlik lähenemine inimesele). Inimesed töötavad hästi, kui töö võimaldab rahuldada nende psühholoogilisi ja sotsiaalseid vajadusi (Y-teooria).<br /> <br /> Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS- high performance work systems)<br /> * Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon<br /> * Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest<br /> * Iseseisvus ja vabadus töös<br /> * Pidev tagasisidestatus<br /> * Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus<br /> <br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> '''Seesmine motivatsioon:''' inimese enese poolt genereeritavad tegurid, mis suunavad inimese käitumist teatud kindlas suunas.<br /> Inimese tulemuslikkus oleneb eelkõige tema emotsionaalsetest hinnangutest olukorrale<br /> <br /> '''Väline motivatsioon:''' välised tegevused, mis võetakse ette inimese käitumise suunamiseks ja mõjutamiseks.<br /> Inimese tulemuslikkus suureneb/väheneb eelkõige erinevate inimese väliste tegurite mõjul: palk, tulemuspalk, boonused, soodustused, karistused (hirm), tunnustused.<br /> <br /> '''Motiveerimise võimalused /vahendid:'''<br /> * Motiveerimine eesmärkide / ootuste kaudu.<br /> <br /> Pygmalioni efekt: ootused ja usk kujundavad tegevust ja tulemusi. Madalad eesmärgid/eesmärkide puudumine ja usu puudumine annavad nõrga tulemuse. Kõrged eesmärgid ja usk nende saavutamisse annavad hea tulemuse<br /> <br /> Pinge puudumine tekitab pinget. Rahulolematus iseendaga. Rahulolematus tööga<br /> <br /> Väljakutse tekitab emotsiooni.<br /> <br /> * Inimene vajab „verstaposte“.<br /> <br /> Tagasiside<br /> <br /> Tulemuste ja saavutuste (ka väikeste) tunnustamine<br /> <br /> Karistus - kuid ainult asja eest, on norme loova tähtsusega<br /> <br /> Motivatsiooni toetav töötasustamise süsteem - Head ja halba tööd /töötajat diferentseeriv. Seesmiselt tasakaalustatud palgad.<br /> <br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=395 2013-05-16T21:37:56Z

<p>Janet: /* Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> '''Tulemuslikkuse juhtimine''' - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu. <br /> <br /> '''Töösoorituse juhtimine''' on olemuselt '''dialoog''' - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.<br /> <br /> '''nn. “kõva” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Utilitaarne lähenemine inimesele). Inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid (X-teooria).<br /> * Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid<br /> * Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid<br /> * Läbimõeldud kontroll tegevuste üle<br /> * Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus<br /> * Tulemustest sõltuv tasu<br /> <br /> '''nn. “pehme” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Humanistlik lähenemine inimesele). Inimesed töötavad hästi, kui töö võimaldab rahuldada nende psühholoogilisi ja sotsiaalseid vajadusi (Y-teooria).<br /> <br /> Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS- high performance work systems)<br /> * Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon<br /> * Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest<br /> * Iseseisvus ja vabadus töös<br /> * Pidev tagasisidestatus<br /> * Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus<br /> <br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> '''Seesmine motivatsioon:''' inimese enese poolt genereeritavad tegurid, mis suunavad inimese käitumist teatud kindlas suunas.<br /> Inimese tulemuslikkus oleneb eelkõige tema emotsionaalsetest hinnangutest olukorrale<br /> <br /> '''Väline motivatsioon:''' välised tegevused, mis võetakse ette inimese käitumise suunamiseks ja mõjutamiseks.<br /> Inimese tulemuslikkus suureneb/väheneb eelkõige erinevate inimese väliste tegurite mõjul: palk, tulemuspalk, boonused, soodustused, karistused (hirm), tunnustused.<br /> <br /> '''Motiveerimise võimalused /vahendid:'''<br /> * Motiveerimine eesmärkide / ootuste kaudu.<br /> <br /> Pygmalioni efekt: ootused ja usk kujundavad tegevust ja tulemusi. Madalad eesmärgid/eesmärkide puudumine ja usu puudumine annavad nõrga tulemuse. Kõrged eesmärgid ja usk nende saavutamisse annavad hea tulemuse<br /> <br /> Pinge puudumine tekitab pinget. Rahulolematus iseendaga. Rahulolematus tööga<br /> <br /> Väljakutse tekitab emotsiooni.<br /> <br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=394 2013-05-16T21:35:43Z

<p>Janet: /* Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> '''Tulemuslikkuse juhtimine''' - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu. <br /> <br /> '''Töösoorituse juhtimine''' on olemuselt '''dialoog''' - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.<br /> <br /> '''nn. “kõva” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Utilitaarne lähenemine inimesele). Inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid (X-teooria).<br /> * Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid<br /> * Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid<br /> * Läbimõeldud kontroll tegevuste üle<br /> * Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus<br /> * Tulemustest sõltuv tasu<br /> <br /> '''nn. “pehme” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Humanistlik lähenemine inimesele). Inimesed töötavad hästi, kui töö võimaldab rahuldada nende psühholoogilisi ja sotsiaalseid vajadusi (Y-teooria).<br /> <br /> Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS- high performance work systems)<br /> * Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon<br /> * Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest<br /> * Iseseisvus ja vabadus töös<br /> * Pidev tagasisidestatus<br /> * Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus<br /> <br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> '''Seesmine motivatsioon:''' inimese enese poolt genereeritavad tegurid, mis suunavad inimese käitumist teatud kindlas suunas.<br /> Inimese tulemuslikkus oleneb eelkõige tema emotsionaalsetest hinnangutest olukorrale<br /> <br /> '''Väline motivatsioon:''' välised tegevused, mis võetakse ette inimese käitumise suunamiseks ja mõjutamiseks.<br /> Inimese tulemuslikkus suureneb/väheneb eelkõige erinevate inimese väliste tegurite mõjul:<br /> * palk<br /> * tulemuspalk<br /> * boonused<br /> * Soodustused<br /> * Karistused (hirm), tunnustused<br /> <br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=393 2013-05-16T21:33:42Z

<p>Janet: /* Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> '''Tulemuslikkuse juhtimine''' - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu. <br /> <br /> '''Töösoorituse juhtimine''' on olemuselt '''dialoog''' - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.<br /> <br /> '''nn. “kõva” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Utilitaarne lähenemine inimesele). Inimesed on laisad, isekad, neile ei lähe korda organisatsiooni eesmärgid (X-teooria).<br /> * Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid<br /> * Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid<br /> * Läbimõeldud kontroll tegevuste üle<br /> * Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus<br /> * Tulemustest sõltuv tasu<br /> <br /> '''nn. “pehme” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Humanistlik lähenemine inimesele). Inimesed töötavad hästi, kui töö võimaldab rahuldada nende psühholoogilisi ja sotsiaalseid vajadusi (Y-teooria).<br /> <br /> Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS- high performance work systems)<br /> * Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon<br /> * Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest<br /> * Iseseisvus ja vabadus töös<br /> * Pidev tagasisidestatus<br /> * Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus<br /> <br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=392 2013-05-16T21:29:52Z

<p>Janet: /* Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> '''Tulemuslikkuse juhtimine''' - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu. <br /> <br /> '''Töösoorituse juhtimine''' on olemuselt '''dialoog''' - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> Erinevad mudelid toetuvad erinevatele arusaamadele inimese olemusest ning inimese ja organisatsiooni eesmärkide ühitamise võimalustest.<br /> <br /> '''nn. “kõva” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Utilitaarne lähenemine inimesele)<br /> * Selged, juhtide poolt püstitatud eesmärgid<br /> * Kindlad tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise kriteeriumid<br /> * Läbimõeldud kontroll tegevuste üle<br /> * Kitsalt tööalaselt vajalik koolitus<br /> * Tulemustest sõltuv tasu<br /> <br /> '''nn. “pehme” mudeli''' praktikad töösoorituse juhtimiseks (Humanistlik lähenemine inimesele)<br /> <br /> Kõrgetasemelise töösoorituse süsteemid (HPWS- high performance work systems)<br /> * Eesmärkide püstitamine koostöös töötajatega: kaasamine ja kahesuunaline kommunikatsioon<br /> * Laiaulatuslik informeeritus ettevõttest<br /> * Iseseisvus ja vabadus töös<br /> * Pidev tagasisidestatus<br /> * Laiaulatuslik, töötaja kui inimese arendamisele suunatud koolitus<br /> <br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=391 2013-05-16T21:25:49Z

<p>Janet: /* Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> '''Tulemuslikkuse juhtimine''' - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu. <br /> <br /> '''Töösoorituse juhtimine''' on olemuselt '''dialoog''' - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=390 2013-05-16T21:25:30Z

<p>Janet: /* Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> '''Tulemuslikkuse juhtimine''' - süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu. <br /> <br /> '''Töösoorituse juhtimine''' on olemuselt '''dialoog''' - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; Mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=389 2013-05-16T21:24:40Z

<p>Janet: /* Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu. Töösoorituse juhtimine on olemuselt dialoog - pidev tagasiside ja juhtimistegevus jooksva töö käigus (ametikoha roll, kompetentsimudelid; eesmärgid ja soorituse standardid; Mõõdikud soorituse hindamiseks); regulaarne, kindlatele reeglitele toetuv, konkreetses vormis toimuv dialoog (tööalane hindamine, atesteerimine; arenguvestlused, tulemusvestlused).<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=388 2013-05-16T21:21:14Z

<p>Janet: /* Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004). Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul.<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine.<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine.<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine.<br /> <br /> '''Tööandja brändi kujundamise vahendid:'''<br /> * Sisemine bränd - Töölepingu tingimused, Juhtimiskultuur, Sisekommunikatsiooni stiil, Karjäärivõimalused jne.<br /> * Väline bränd - Tippjuhi isik, Töökuulutuste stiil, Organisatsiooni töötajad kõneisikute ja arvamusliidritena jne.<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=387 2013-05-16T21:18:42Z

<p>Janet: /* Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> Tööandja bränding on pikaajaline strateegia, mille eesmärgiks on juhtida töötajate, potentsiaalsete töötajate ja huvigruppide teadlikkust ning taju konkreetsest organisatsioonist (Sullivan 2004).<br /> <br /> Tööandja bränd määratleb organisatsiooni identiteedi tööandjana.<br /> <br /> '''Tööandja brändingu eesmärgid:'''<br /> * Konkurentsieelise tekitamine tööjõuturul<br /> * Värbamisvajaduse rahuldamine<br /> * Organisatsiooni väärtuste kinnistamine<br /> * Töötajate sidumine, hoidmine, motiveerimine<br /> <br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=386 2013-05-16T21:15:19Z

<p>Janet: /* Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> '''Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale'''<br /> * võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta<br /> * kriitiliste kompetentside kindel määratlemine<br /> * nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega<br /> * diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta<br /> * põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur<br /> <br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=385 2013-05-16T21:14:01Z

<p>Janet: /* Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> '''Värbamine''' - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine).<br /> '''Valik''' - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine<br /> <br /> '''Värbamise protsess:'''<br /> * Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?<br /> * Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.<br /> * Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=384 2013-05-16T21:02:34Z

<p>Janet: /* Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess. (Efektiivselt töötava tööjõu kaasamine)<br /> <br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=383 2013-05-16T19:45:30Z

<p>Janet: /* Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> '''Koolituse tulemuslikkus on tagatud''', kui:<br /> * koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud<br /> * koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega<br /> * koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=382 2013-05-16T19:44:37Z

<p>Janet: /* Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> '''Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:'''<br /> *Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad<br /> * Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.<br /> * Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest<br /> <br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=381 2013-05-16T19:42:50Z

<p>Janet: /* Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> '''Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:'''<br /> * Usk, et juhtkond täidab oma lubadused<br /> * Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev<br /> * Töösuhte kindlus<br /> * Võimalus näidata oma pädevust<br /> * Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes<br /> * Ootus olla kaasatud<br /> <br /> '''Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:'''<br /> * Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle<br /> * Töötaja on ametialaselt pädev<br /> * Töötaja püüab saavutada parimat<br /> * Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega<br /> * Töötaja on lojaalne<br /> <br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=380 2013-05-16T19:39:58Z

<p>Janet: /* Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu<br /> <br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=379 2013-05-16T19:36:09Z

<p>Janet: /* Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> *Sisekuulutus<br /> *Kuulutus trükimeedias<br /> *Kuulutus internetis<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis<br /> *Koostöö personaliotsingu firmadega<br /> *Koostöö õppeasutustega<br /> *Karjääripäevad, messid<br /> *Koostöö tööturuametiga<br /> *Oma töötajate kasutamine (networking)<br /> *Sotsiaalne meedia<br /> <br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=378 2013-05-16T19:28:22Z

<p>Janet: /* Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> '''Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul:''' konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.<br /> <br /> '''Eesmärgid:'''<br /> <br /> '''Tegevused:''' <br /> <br /> 1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid); <br /> <br /> 2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).<br /> <br /> 3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida<br /> <br /> 4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest<br /> <br /> 5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale<br /> <br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=377 2013-05-16T13:05:42Z

<p>Janet: /* Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> '''Organisatsiooni väliskeskkond:'''<br /> <br /> '''''Makrokeskkond:'''''<br /> * rahvusvahelised arengueeldused,<br /> * majanduslikud arengueeldused,<br /> * sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,<br /> * poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,<br /> * tehnoloogilised arengueeldused.<br /> '''''Mikrokeskkond:'''''<br /> * konkurendid, kliendid, tarnijad,<br /> * regulaatorid, strateegilised liitlased.<br /> <br /> '''Veel mõjutab inimressursijuhtimist:'''<br /> <br /> * Ettevõtte suurus<br /> * Arengufaas<br /> * Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline<br /> * Riigi- või erasektoris<br /> * Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused<br /> * Personalitöötajad ja nende ettevalmistus<br /> <br /> '''Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:'''<br /> <br /> * õiguskeskkonna muutumine<br /> * uued tehnoloogiad<br /> * nõue tulemuslikkusele<br /> * kulutuste optimeerimine<br /> * töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)<br /> <br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=376 2013-05-14T20:39:12Z

<p>Janet: /* Personalijuhtimine versus inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=375 2013-05-14T20:38:44Z

<p>Janet: /* Personalijuhtimine versus inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.<br /> *'''Inimressursi juhtimine''' lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala<br /> (Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse<br /> <br /> *'''Personalijuhtimist''' käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest)<br /> Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=374 2013-05-14T20:33:23Z

<p>Janet: /* Personalijuhtimine versus inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses<br /> * Inimressursi juhtimine lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala<br /> * Personalijuhtimist käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala<br /> Mõisteid kasutatakse paralleelselt, konkreetse mõiste kasutamine sõltub teemast ja rõhuasetusest<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=373 2013-05-14T20:33:05Z

<p>Janet: /* Personalijuhtimine versus inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> <br /> Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses<br /> * Inimressursi juhtimine lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala<br /> * Personalijuhtimist käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala<br /> * Mõisteid kasutatakse paralleelselt, konkreetse mõiste kasutamine sõltub teemast ja rõhuasetusest<br /> <br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=341 2013-05-12T08:58:45Z

<p>Janet: /* Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=340 2013-05-12T08:58:18Z

<p>Janet: /* Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> * organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;<br /> * organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;<br /> * personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.<br /> <br /> Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon).<br /> Organisatsiooni elutsükkel:<br /> kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile.<br /> Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel.<br /> <br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Eksamik%C3%BCsimused&diff=339 2013-05-12T08:52:58Z

<p>Janet: /* Palgasüsteemi väljaarendamise protsess */</p> <hr /> <div>==Personalijuhtimine ''versus'' inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus==<br /> ==Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid==<br /> ==Ettevõtte strateegia ja personalistrateegia sidustamine: olemus ja vajalikkuse põhjendus==<br /> ==Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.==<br /> * Kuluefektiivsusele suunatud strateegia<br /> * Kvaliteedile suunatud strateegia<br /> * Innovatsioonile suunatud strateegia<br /> ==Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide==<br /> ==Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited==<br /> ==Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad==<br /> ==Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale==<br /> ==Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide==<br /> ==Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine==<br /> * Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused<br /> ==Personali valik: mõiste, eesmärgid, meetodid, valiku kriteeriumid==<br /> ==Tööandja bränd: selle olemus ning kujundamise eesmärgid ja võimalused==<br /> ==Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus==<br /> ==Erinevad mudelid tulemuslikkuse ja töösoorituse juhtimiseks; hinnang neile mudelitele==<br /> ==Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt==<br /> ==Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine==<br /> ==Töötajate motivatsiooni kujundavad tegurid, motiveerimise võimalused ja vahendid==<br /> ==Motivatsioonisüsteemi olemus ja selle elemendid==<br /> ==Palgapoliitika ja palgakorraldus, olemus, näited==<br /> ==Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid==<br /> ==Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited==<br /> ==Palgasüsteemi väljaarendamise protsess==<br /> *Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt<br /> *Palgaskaala koostamine<br /> *Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine<br /> *Palgakomponentide määratlemine<br /> *Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine<br /> <br /> ==Erinevad palgastruktuurid: olemus ja hinnang sobivusele==<br /> ==Tulemuspalga võimalused ja ohud, erinevad tulemuspalga liigid, näited==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=264 2013-05-08T18:11:13Z

<p>Janet: /* Konkurentsieelis tööjõuturul */</p> <hr /> <div>==Sissejuhatus==<br /> Käesolev ainetöö analüüsib ettevõtte ''Santa Monica Networks'' põhjal Tartu Ülikoolis koostatud juhtumiuuringut. Ainetöö eesmärk on analüüsida uuringus kirjeldatud aspekte inimressursi juhtimise seisukohast ning pakkuda ettevõtte juhtkonnale välja võimalik tegevuskava.<br /> <br /> Töö esimeses peatükis antakse ülevaade ettevõtte tegevuse efektiivsemaks muutmise võimalustest. Kirjeldatakse lühidalt praegust olukorda ja asutuses esinevaid probleeme ning pakutakse välja meetodid nende lahendamiseks.<br /> <br /> Töö teises peatükis kirjeldatakse ettevõtte jaoks olulisi ametikohti, määratletakse strateegilised ametikohad ning pakutakse välja meetodid värbamispoliitika tõhustamiseks ja kandidaatide hulgast valiku tegemiseks.<br /> <br /> Töö kolmandas peatükis kirjeldatakse vahendeid ettevõtte tulemuslikkuse juhtimiseks ja tasustamiseks. Määratletakse ühe võimaliku alternatiivina strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise ning töö tasustamise põhimõtted.<br /> <br /> Töö kokkuvõttes tuuakse välja lõppseisukohad ja tehakse ettepanek, milliseid tegevusi oleks soovitav juhtkonnal edaspidi rakendada.<br /> <br /> ==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * töötajate motivatsiooni suurendamisele;<br /> * tegevuste optimeerimisele;<br /> * vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele.<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Efektiivsuse suurendamise meetmed===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd;<br /> * parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset;<br /> * analüüsida senise tulemuspalga tingimuste muutmise võimalusi.<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> Ettevõtte majandusseisundist lähtuvalt tasuks kaaluda tulemustasu maksmise tingimuste ümberhindamist. Arvestades siiski ettevõtte tugeva tehnilise spetsiifikaga ning töötajate suhteliselt kõrge kvalifikatsiooniga, on kõnealune tegevuses hädavajalik leida töötajatega konsensus läbirääkimiste teel. Autokraatia antud küsimuses tekitab sisepingeid, erimeelsused juhtkonnaga võivad viia võtmeisikute lahkumiseni ettevõttest.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning tulevikus võib uuesti kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.<br /> <br /> ===Konkurentsieelis tööjõuturul===<br /> Juhtumiuuringu kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt; Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi. <br /> <br /> Juhtumiuuringi põhjal annab kõnealusele ettevõttele konkurentsieelise teiste samas valdkonnas tegutsejate suhtes:<br /> * töötasu;<br /> * arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * töötaja kaasamine otsuste tegemisel;<br /> * liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * tööandja maine;<br /> * töökeskkond (''big orange carpet'' jm).<br /> <br /> ===Värbamispõhimõtted ja valikumeetodid===<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Seega tuleks värbamismetoodikatena kaaluda järgmisi tegevusi:<br /> * koostööd õppeasutustega;<br /> * klientide hulgast uute töötajate otsimist;<br /> * uute töötajate leidmise eest oma töötajatele &quot;pearaha&quot; pakkumist;<br /> * oma töötajate roteerumise korraldamist ettevõtte sees.<br /> <br /> Kuna värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine, siis peavad seda toetama ka valikumeetodid. See tähendab, et ka valikumeetodid ise peavad olema efektiivsed. Ei saa kokku klopsida suvalist, mittemidagiütlevat töökuulutust ning lootma jääda, et niimoodi leitakse täpselt need Õiged Töötajad, kes tuleksid kohe tegema Seda Tööd, Selliste Oskustega, mida sa oma peas mõtlesid (ainult mõtlesid). Valikumeetodid peavad maandama riski, et värbamisele kulub liialt palju ettevõtte niigi väärtuslikku ressurssi. Nad peavad tagama võimalikult suure tõenäosuse, et strateegiliselt olulistele ametikohtadele tulevad juba kandideerima justnimelt need inimesed, kes omaksid kõige suuremat võimekust ettevõtte strateegiat ellu viia. Töötajad, kes oskaksid võimalikult väikse ajakuluga teha juba tegelikult ametikohal ettenähtud ja oodatud tööd. Millised meetodid jätta, millised võtta? Kindlasti ei ole mõtet kõrvale jätta kandideerimisdokumente ja intervjuud, aga kandideerimisdokumentide hulgas võiks kindlasti olla ka motivatsioonikiri. Nii saab parema pildi ette kandideerija ootustest, visioonist ja maailmavaatest. Soovituskirjad, otsitava valdkonna teistelt spetsialistidelt, võiksid samuti olla oodatud ning hinnatud ja võimalusel võiks teha uue töötaja kohta taustauuringut. Suuremat ettevalmistust ettevõttelt, aga võimalik, et selle võrra paremaid tulemusi konkursi korraldamisel, annab ehk ka kandidaatide testimine ja proovitöö. Reaalse tööülesande teostamise hindamine annab ette hea ettekujutuse inimese võimekusest ja oskustest.<br /> <br /> Värbamise tulemusena leitud kandidaatide hulgast sobivate väljaselekteerimiseks tuleks seega kasutada:<br /> * kandideerimisdokumente(sh motivatsioonikiri);<br /> * soovituskirju;<br /> * taustauuringut;<br /> * töölevõtuintervjuud;<br /> * testimisi;<br /> * proovitööd.<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> <br /> <br /> ===Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted===<br /> <br /> <br /> '''Tegevjuht''' on määratletud A positsioonile, st. on strateegiliselt kõrge tähtsuse ja mõjuga ettevõtte efektiivsuse juhtimisele. <br /> Temale pole nähtavasti lihtne leida ka asendust, seda antud valdkonda arvestades. Tegevjuhi põhiülesanne on kasvatada ettevõtet, kasutada paremini ettevõtte potentsiaali,<br /> tõsta efektiivsust ning elimineerida kahjulikud tegevused. Tegevjuht peab seadma esikohale strateegia ning tagama kogu meeskonna panustamise kokkulepitud <br /> strateegia elluviimiseks. Tema otsene mõju on järgmise taseme, ehk keskastme juhtidele. Nende kaudu on tal võimalik mõjutada kogu firma tegevust seatud strateegia parimaks elluviimiseks. <br /> <br /> Tegevjuhi eestvedamisel tuleks toestada järgmisi tegevusi:<br /> <br /> * Pannakse juhid vastutama töötajate eduka töö eest - sh. kesk- ja tippastme juhtide tasustamine ja tunnustamine viiakse otsesesse sõltuvusse töötajate pühendumisest ja juhtimiskvaliteedist;<br /> <br /> * Töötatakse välja diferentseeritud tööjõu struktuur – sh. karjäärivõimaluste süsteemi juurutamine ja isikuomaduste alusel õiglase karjäärihierarhia loomine;<br /> <br /> * Töötatakse välja tööjõumõõdikud – sh. mõõdetakse erinevaid näitajaid, mis aitaksid analüüsida, kuidas toimub klienditeenindus ning leida mooduseid näitajate parandamiseks.<br /> <br /> Ühise nõupidamise, arutelu tulemusel peab sündima kavand edaspidiseks efektiivseimaks tegevusplaaniks ja strateegia väljatöötamiseks. Strateegia on firma tuumikurühma ja töötajate ühislepe, <br /> kus taolises ettevõttes peab see sündima läbi arutelude ja dialoogide, mitte ühepoolsete „füüreri“ direktiividena. See aitab tõsta motivatsiooni ja juhtida parema tulemuslikkuseni.<br /> <br /> '''Müügijuhid''' omavad võtmeküsimust lepinguportfelli ja müüginumbrite kasvatamisel. Oluline on motiveerida müügijuhte oma mugavustsoonist välja saama ja maksimaalselt pingutama, pühenduma. <br /> Piltlikult öeldes on sageli olukord selline, kus nt. 5% kasvu tagamiseks on vaja 15% enam pühendumist ja pingutusi. Käibekasvu eesmärgid peavad olema seatud ning kogu meeskond maksimaalselt selle täitmisele pühendunud. Müük vajaks omakorda jaotamist Eesti ja välisturuks, kus oleks selgelt kummagi turu suunal eraldi vastutavad isikud. Välisturg on tavapäraselt komplitseeritum, sellele kohale inimese leidmisel (kas ettevõtte seest või väljast), on vaja erilist keskendumist, see on omaette väljakutse.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' - spetsialistid, need on firma vundament. Ilma heade spetsialistideta pole taolisel ettevõttel pikka pidu. Kaks meest alles läbisid mahukad ja kallid Cisco koolitused, <br /> kuhu firma investeeris suuri summasid. Nende sertifikaatide kaudu on tulnud kontakte ja müügitehinguid, kuid mis peamine, olemasolevate võtmeklientide silmis on ettevõtte usaldusväärsus tõusnud. <br /> Tehnikutel on kõrge ego ja saavutusvajadus. Selle rahuldamiseks oleks vaja luua tasemete süsteem, kus tehnikute tasemed tuleks segmenteerida. Tehnikute töö ja tulemuslikkuse mõõtmine on mõnevõrra keerulisem,<br /> kuid siiski on usutavasti üsna selgelt teada, kes on kõvem ja kes nõrgem tegija. Tuleks luua teatud („mõistlikud ja dialoogis sündivad“) normid ja kriteeriumid, kus tehnikutel oleks motivatsioon saavutada<br /> kõrgemat kategooriat ja sellega kaasnevaid hüvesid ning tunnustust. <br /> Tehnikute ametinimetus oleks vaja reformida, alustades tehnikust, liigub ametinimetus spetsialisti ja kõrgetasemelise spetsialistini (Cisco sertifikaadiga) või muu erikoolitusega.<br /> <br /> '''Konsultandid''' - kuigi nemad on määratletud C positsioonile, on nad firma visiitkaart. Paljude klientide suhtumine firmasse kujuneb paljuski läbi igapäevase „helpdesk“-iga suhtlemise. Klienditeenindajate tööd on vaja mõõta, selleks tuleb teostada rahulolu uuringud ning juurutada vastavad mõõtmistehnoloogiad jmt. Samas on üks ettevõtte lahendamist vajavatest probleemidest see, kus konsultandid liiga kergekäeliselt suunavad probleemid tehnikutele, kelle palgatase ja spetsialiteet on tunduvalt kõrgem, vastavalt ka teeninduse kulud suuremad.<br /> Kõik probleemid, mida tehnikutele suunatakse tuleks fikseerida ning neid tuleks analüüsida. Tüüp-probleemidega tuleks tegeleda ning lihtsakäeliste suunamiste kontrolli ja analüüsiga tuleks konsultantide teadlikkust selle probleemi osas tõsta.<br /> Kui näitajate parandamise osas tekitada mõistlik võistlusmoment (ilma liigsete pingete loomisega), oleks see parim lahendus põhjendamatute edasisuunamiste vähendamiseks. Siin on veel iseküsimus, kuidas samas tagada kvaliteetne klienditeenindus, vältimaks olukorda, kus konsultant ei saa jagu, kuid edasi ka ei suuna. Tuleks juurutada teelfonikeskjaama süsteem, kus saaks hinnata sissetulevate kõnede arvu, kõnele vastamise kiirust, keskmist kõneaega per konsultant ning kui palju probleeme kellegi poolt lahendatakse.<br /> <br /> ===Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele===<br /> <br /> <br /> '''Tippjuhi''' motivatsioonipakett võiks koosneda lisaks põhipalgale aastatulemuste boonustest ning aktsiaoptsioonist, kus Nortali(Webmedia) näitel võiks leping olla juriidiliselt siduv töösuhte tingimusega. <br /> Juhul kui tippjuht lahkub, peab ta aktsiad müüma selles väärtuses, mis on tema lahkumiseks firmaväärtusena kasvatatud. See motiveeriks pingutama firma kasvu nimel.<br /> <br /> '''Müügiosakonnal''' peab olema orienteeritus tulemustele, sh.: müügikäibed, kasumlikkus, lepingute portfell, klientide arv, jne. Müügi puhul annab kõike suhteliselt hästi mõõta. <br /> Vastavalt nendele mõõdikutele saab kavandada eesmärgid ja vastav motivatsioonipakett (palk+muud hüved). Motivatsioonipakett peab olema konkurentidest parem, kuid mitte liigselt „ülemakstud&quot;.<br /> Palga kujundab paljuski turusituatsioon, arvestades tehnoloogifirma eripärasi, töötingimusi ja töökoha strateegilist tähtsust. Müügiosakonna boonused sõltuvalt otseselt ja väga dünaamiliselt igakuisetest tulemustest.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' – tuleb juurutada süsteem, kus tehnikud-spetsialistid saavad oma tulemuse nii vastavalt oma kvalifikatsioonist ja tasemest, kui tulemustest. <br /> Tulemused jaguneksid nii ettevõtte majanduslikud, kui konkreetselt tehnikute efektiivsuse mõõtmisega seonduvateks. Oluline siinjuures et igasugune mõõtmine toimuks mugavalt. <br /> Harjumuse jõud on suur ja kõrge egoga tehnikutele uute mõõtmissüsteemide juurutamine on väga keeruline. Peab arvestama et protsess võib võtta aega, võib minna lausa põlvkond, kuni uued harjumused 100% juurduvad.<br /> <br /> '''Konsultandid ja tehnikud''' – Mõlemad saavad osa majandustulemustest, kus vastav tasu võiks väljenduda aastaboonusena. Näiteks, kui seatud kasumieemärgid täidetakse 100% või üle, makstakse välja vastav eelnevalt väljakuulutatud boonus. Kui tulemused on alla, siis vastavas proportsioonis. Kui tulemused on alla 80%, siis väljamakset ei toimu üldse. Konsultantidel võiks olla teatud osas ka jooksev boonuskomponent, mis sõltub tegevusefektiivsusest ning selle kasvust. 24/7 helpdeski korraldamisel tuleks tagada õiglane tasu valvesoleku aegade eest. <br /> <br /> Kliendid hindavad kvaliteeti, mida peab järjepidevalt mõõtma ja analüüsima. Mõõtmiseks saab kasutada tagasiside ankeete. Mõõtmise lihtne näide on Skype, mis mõõdab kõne kvaliteeti, kus iga piisava pikkusega kõne järel on vaja teha üks klikk, määramaks kas kõne oli kvaliteetne. Niimoodi saab jälgida üldiseid kvaliteeditrende, sh piirkonniti. Keerulisem on küsimustikega, millele vastamine on suhteliselt loid. Keskmised näitajad on 20-30%. Kui Nordeas viidi sisse boonusekomponent, mis sõltus klientide tagasiside tulemustest, oli harjumuse jõud suur ning mingit effekti see näitajatele algul ei andnud. Näitajate paranemine (kontorite kaupa erinevas tempos) ja selle tulemusel efektiivsuse kasv hakkasid kerkima alles aasta hiljem. Igal juhul on olnud see väga otstarbekas, on Nordea esindaja kinnitus (viide: Marika Müür, Nordea panga kliendiombudsman).<br /> <br /> ==Kokkuvõte==<br /> Santa Monica Networks on innovatiivne ja kvaliteedile panustav ettevõte. Selle maine hoidmiseks, klientide rahulolu säilitamiseks ning uute teenuste ja projektide juurdevõitmiseks tuleks:<br /> * töötada välja töötajate motiveerimise ning karjäärivõimaluste süsteem;<br /> * luua diferentseeritud tööjõustruktuur, soodustades seeläbi edukamate ja võimekamate töötajate esilekerkimist;<br /> * tulemuse hindamiseks ning parendamiseks määratleda tööjõu tulemuslikkuse mõõdikud;<br /> * suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd, mis tagaks parema kommunikatsiooni ettevõte erinevate osakondade vahel;<br /> * korraldada töötajatele nende valdkonnaga seotud täiendavaid koolitusi, et tõsta töötajate kompetentsi.<br /> <br /> Ettevõttel on hea maine turul ning suurt atraktiivsus mitte ainult klientide, vaid ka tööotsijate seas. Seetõttu tuleb valida ka vastav värbamismetoodika, mis aitaks leida ettevõtte spetsiifikale vastavaid parimaid töötajaid:<br /> * võimalusel kasutada sihtotsingut ning professionaalset värbamisteenust;<br /> * kaaluda sobilike kandidaatide leidmisel tudengkonna hulgast ka õppeasutuste abi;<br /> * pakkuda karjäärivõimalusi olemasolevatele töötajatele ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Arvestades turu majanduslikku olukorda ning suunda ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele, tuleks töötajate arvu suurendamisel lähtuda reaalsest vajadusest ning projektide hulga ja teenuste mahu kasvust. Töötajate kvaliteedi esmaseks tõstmiseks tuleks kaaluda ebaefektiivsete asendustöötajate väljavahetamist, võimetele vastava muu töö leidmist või täiendkoolituste korraldamist. Tegelik valik sõltub ettevõtte personalipoliitikast konkreetse ametikoha suhtes.<br /> <br /> Ettevõtte finantsilise seisundi kindlustamiseks tuleks kaaluda tulemuspalga tingimuste konsensuslikku ümberhindamist, kaasates sellesse protsessi ka ettevõtte töötajaid. Juhtkonna koostöötahe võib praeguse sõbraliku tööõhkkonna taustal leida toetust ka ettevõtte töötajate poolt. Pealesunnitud tingimused aga süvendavad rahulolematust ning võivad viia kõrge kvalifikatsiooniga töötajate lahkumiseni.<br /> <br /> Arvestades ettevõtte üldisi majandusnäitajaid, tegevusvaldkonda ning kehtivaid teenuslepinguid, on ratsionaalse planeerimise korral võimalik turuolukorrast tingitud võimalikke majandusraskusi vältida. Selle peamisteks eeldusteks on:<br /> * jätkuv panustamine teenuste kvaliteedile;<br /> * ettevõttes sõbraliku õhkkonna säilitamine;<br /> * töötajate piisav motiveerimine;<br /> * aktiivne teenuse müük ning uute projektide ja klientide otsimine.<br /> <br /> Nimetatud tegevused tagavad Santa Monica Networksi tegutsemise, klientide ja töötajate üldise rahulolu ning suure tõenäosusega ka optimaalsel kiirusel laienemise.<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=263 2013-05-08T18:04:01Z

<p>Janet: /* Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted */</p> <hr /> <div>==Sissejuhatus==<br /> Käesolev ainetöö analüüsib ettevõtte ''Santa Monica Networks'' põhjal Tartu Ülikoolis koostatud juhtumiuuringut. Ainetöö eesmärk on analüüsida uuringus kirjeldatud aspekte inimressursi juhtimise seisukohast ning pakkuda ettevõtte juhtkonnale välja võimalik tegevuskava.<br /> <br /> Töö esimeses peatükis antakse ülevaade ettevõtte tegevuse efektiivsemaks muutmise võimalustest. Kirjeldatakse lühidalt praegust olukorda ja asutuses esinevaid probleeme ning pakutakse välja meetodid nende lahendamiseks.<br /> <br /> Töö teises peatükis kirjeldatakse ettevõtte jaoks olulisi ametikohti, määratletakse strateegilised ametikohad ning pakutakse välja meetodid värbamispoliitika tõhustamiseks ja kandidaatide hulgast valiku tegemiseks.<br /> <br /> Töö kolmandas peatükis kirjeldatakse vahendeid ettevõtte tulemuslikkuse juhtimiseks ja tasustamiseks. Määratletakse ühe võimaliku alternatiivina strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise ning töö tasustamise põhimõtted.<br /> <br /> Töö kokkuvõttes tuuakse välja lõppseisukohad ja tehakse ettepanek, milliseid tegevusi oleks soovitav juhtkonnal edaspidi rakendada.<br /> <br /> ==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * töötajate motivatsiooni suurendamisele;<br /> * tegevuste optimeerimisele;<br /> * vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele.<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Efektiivsuse suurendamise meetmed===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd;<br /> * parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset;<br /> * analüüsida senise tulemuspalga tingimuste muutmise võimalusi.<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> Ettevõtte majandusseisundist lähtuvalt tasuks kaaluda tulemustasu maksmise tingimuste ümberhindamist. Arvestades siiski ettevõtte tugeva tehnilise spetsiifikaga ning töötajate suhteliselt kõrge kvalifikatsiooniga, on kõnealune tegevuses hädavajalik leida töötajatega konsensus läbirääkimiste teel. Autokraatia antud küsimuses tekitab sisepingeid, erimeelsused juhtkonnaga võivad viia võtmeisikute lahkumiseni ettevõttest.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning tulevikus võib uuesti kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.<br /> <br /> ===Konkurentsieelis tööjõuturul===<br /> Juhtumi kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt; Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi. <br /> <br /> Juhtumiuuringi põhjal annab kõnealusele ettevõttele konkurentsieelise teiste samas valdkonnas tegutsejate suhtes:<br /> * töötasu;<br /> * arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * töötaja kaasamine otsuste tegemisel;<br /> * liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * tööandja maine;<br /> * töökeskkond (''big orange carpet'' jm).<br /> <br /> ===Värbamispõhimõtted ja valikumeetodid===<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Seega tuleks värbamismetoodikatena kaaluda järgmisi tegevusi:<br /> * koostööd õppeasutustega;<br /> * klientide hulgast uute töötajate otsimist;<br /> * uute töötajate leidmise eest oma töötajatele &quot;pearaha&quot; pakkumist;<br /> * oma töötajate roteerumise korraldamist ettevõtte sees.<br /> <br /> Kuna värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine, siis peavad seda toetama ka valikumeetodid. See tähendab, et ka valikumeetodid ise peavad olema efektiivsed. Ei saa kokku klopsida suvalist, mittemidagiütlevat töökuulutust ning lootma jääda, et niimoodi leitakse täpselt need Õiged Töötajad, kes tuleksid kohe tegema Seda Tööd, Selliste Oskustega, mida sa oma peas mõtlesid (ainult mõtlesid). Valikumeetodid peavad maandama riski, et värbamisele kulub liialt palju ettevõtte niigi väärtuslikku ressurssi. Nad peavad tagama võimalikult suure tõenäosuse, et strateegiliselt olulistele ametikohtadele tulevad juba kandideerima justnimelt need inimesed, kes omaksid kõige suuremat võimekust ettevõtte strateegiat ellu viia. Töötajad, kes oskaksid võimalikult väikse ajakuluga teha juba tegelikult ametikohal ettenähtud ja oodatud tööd. Millised meetodid jätta, millised võtta? Kindlasti ei ole mõtet kõrvale jätta kandideerimisdokumente ja intervjuud, aga kandideerimisdokumentide hulgas võiks kindlasti olla ka motivatsioonikiri. Nii saab parema pildi ette kandideerija ootustest, visioonist ja maailmavaatest. Soovituskirjad, otsitava valdkonna teistelt spetsialistidelt, võiksid samuti olla oodatud ning hinnatud ja võimalusel võiks teha uue töötaja kohta taustauuringut. Suuremat ettevalmistust ettevõttelt, aga võimalik, et selle võrra paremaid tulemusi konkursi korraldamisel, annab ehk ka kandidaatide testimine ja proovitöö. Reaalse tööülesande teostamise hindamine annab ette hea ettekujutuse inimese võimekusest ja oskustest.<br /> <br /> Värbamise tulemusena leitud kandidaatide hulgast sobivate väljaselekteerimiseks tuleks seega kasutada:<br /> * kandideerimisdokumente(sh motivatsioonikiri);<br /> * soovituskirju;<br /> * taustauuringut;<br /> * töölevõtuintervjuud;<br /> * testimisi;<br /> * proovitööd.<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> <br /> <br /> ===Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted===<br /> <br /> <br /> '''Tegevjuht''' on määratletud A positsioonile, st. on strateegiliselt kõrge tähtsuse ja mõjuga ettevõtte efektiivsuse juhtimisele. <br /> Temale pole nähtavasti lihtne leida ka asendust, seda antud valdkonda arvestades. Tegevjuhi põhiülesanne on kasvatada ettevõtet, kasutada paremini ettevõtte potentsiaali,<br /> tõsta efektiivsust ning elimineerida kahjulikud tegevused. Tegevjuht peab seadma esikohale strateegia ning tagama kogu meeskonna panustamise kokkulepitud <br /> strateegia elluviimiseks. Tema otsene mõju on järgmise taseme, ehk keskastme juhtidele. Nende kaudu on tal võimalik mõjutada kogu firma tegevust seatud strateegia parimaks elluviimiseks. <br /> <br /> Tegevjuhi eestvedamisel tuleks toestada järgmisi tegevusi:<br /> <br /> * Pannakse juhid vastutama töötajate eduka töö eest - sh. kesk- ja tippastme juhtide tasustamine ja tunnustamine viiakse otsesesse sõltuvusse töötajate pühendumisest ja juhtimiskvaliteedist;<br /> <br /> * Töötatakse välja diferentseeritud tööjõu struktuur – sh. karjäärivõimaluste süsteemi juurutamine ja isikuomaduste alusel õiglase karjäärihierarhia loomine;<br /> <br /> * Töötatakse välja tööjõumõõdikud – sh. mõõdetakse erinevaid näitajaid, mis aitaksid analüüsida, kuidas toimub klienditeenindus ning leida mooduseid näitajate parandamiseks.<br /> <br /> Ühise nõupidamise, arutelu tulemusel peab sündima kavand edaspidiseks efektiivseimaks tegevusplaaniks ja strateegia väljatöötamiseks. Strateegia on firma tuumikurühma ja töötajate ühislepe, <br /> kus taolises ettevõttes peab see sündima läbi arutelude ja dialoogide, mitte ühepoolsete „füüreri“ direktiividena. See aitab tõsta motivatsiooni ja juhtida parema tulemuslikkuseni.<br /> <br /> '''Müügijuhid''' omavad võtmeküsimust lepinguportfelli ja müüginumbrite kasvatamisel. Oluline on motiveerida müügijuhte oma mugavustsoonist välja saama ja maksimaalselt pingutama, pühenduma. <br /> Piltlikult öeldes on sageli olukord selline, kus nt. 5% kasvu tagamiseks on vaja 15% enam pühendumist ja pingutusi. Käibekasvu eesmärgid peavad olema seatud ning kogu meeskond maksimaalselt selle täitmisele pühendunud. Müük vajaks omakorda jaotamist Eesti ja välisturuks, kus oleks selgelt kummagi turu suunal eraldi vastutavad isikud. Välisturg on tavapäraselt komplitseeritum, sellele kohale inimese leidmisel (kas ettevõtte seest või väljast), on vaja erilist keskendumist, see on omaette väljakutse.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' - spetsialistid, need on firma vundament. Ilma heade spetsialistideta pole taolisel ettevõttel pikka pidu. Kaks meest alles läbisid mahukad ja kallid Cisco koolitused, <br /> kuhu firma investeeris suuri summasid. Nende sertifikaatide kaudu on tulnud kontakte ja müügitehinguid, kuid mis peamine, olemasolevate võtmeklientide silmis on ettevõtte usaldusväärsus tõusnud. <br /> Tehnikutel on kõrge ego ja saavutusvajadus. Selle rahuldamiseks oleks vaja luua tasemete süsteem, kus tehnikute tasemed tuleks segmenteerida. Tehnikute töö ja tulemuslikkuse mõõtmine on mõnevõrra keerulisem,<br /> kuid siiski on usutavasti üsna selgelt teada, kes on kõvem ja kes nõrgem tegija. Tuleks luua teatud („mõistlikud ja dialoogis sündivad“) normid ja kriteeriumid, kus tehnikutel oleks motivatsioon saavutada<br /> kõrgemat kategooriat ja sellega kaasnevaid hüvesid ning tunnustust. <br /> Tehnikute ametinimetus oleks vaja reformida, alustades tehnikust, liigub ametinimetus spetsialisti ja kõrgetasemelise spetsialistini (Cisco sertifikaadiga) või muu erikoolitusega.<br /> <br /> '''Konsultandid''' - kuigi nemad on määratletud C positsioonile, on nad firma visiitkaart. Paljude klientide suhtumine firmasse kujuneb paljuski läbi igapäevase „helpdesk“-iga suhtlemise. Klienditeenindajate tööd on vaja mõõta, selleks tuleb teostada rahulolu uuringud ning juurutada vastavad mõõtmistehnoloogiad jmt. Samas on üks ettevõtte lahendamist vajavatest probleemidest see, kus konsultandid liiga kergekäeliselt suunavad probleemid tehnikutele, kelle palgatase ja spetsialiteet on tunduvalt kõrgem, vastavalt ka teeninduse kulud suuremad.<br /> Kõik probleemid, mida tehnikutele suunatakse tuleks fikseerida ning neid tuleks analüüsida. Tüüp-probleemidega tuleks tegeleda ning lihtsakäeliste suunamiste kontrolli ja analüüsiga tuleks konsultantide teadlikkust selle probleemi osas tõsta.<br /> Kui näitajate parandamise osas tekitada mõistlik võistlusmoment (ilma liigsete pingete loomisega), oleks see parim lahendus põhjendamatute edasisuunamiste vähendamiseks. Siin on veel iseküsimus, kuidas samas tagada kvaliteetne klienditeenindus, vältimaks olukorda, kus konsultant ei saa jagu, kuid edasi ka ei suuna. Tuleks juurutada teelfonikeskjaama süsteem, kus saaks hinnata sissetulevate kõnede arvu, kõnele vastamise kiirust, keskmist kõneaega per konsultant ning kui palju probleeme kellegi poolt lahendatakse.<br /> <br /> ===Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele===<br /> <br /> <br /> '''Tippjuhi''' motivatsioonipakett võiks koosneda lisaks põhipalgale aastatulemuste boonustest ning aktsiaoptsioonist, kus Nortali(Webmedia) näitel võiks leping olla juriidiliselt siduv töösuhte tingimusega. <br /> Juhul kui tippjuht lahkub, peab ta aktsiad müüma selles väärtuses, mis on tema lahkumiseks firmaväärtusena kasvatatud. See motiveeriks pingutama firma kasvu nimel.<br /> <br /> '''Müügiosakonnal''' peab olema orienteeritus tulemustele, sh.: müügikäibed, kasumlikkus, lepingute portfell, klientide arv, jne. Müügi puhul annab kõike suhteliselt hästi mõõta. <br /> Vastavalt nendele mõõdikutele saab kavandada eesmärgid ja vastav motivatsioonipakett (palk+muud hüved). Motivatsioonipakett peab olema konkurentidest parem, kuid mitte liigselt „ülemakstud&quot;.<br /> Palga kujundab paljuski turusituatsioon, arvestades tehnoloogifirma eripärasi, töötingimusi ja töökoha strateegilist tähtsust. Müügiosakonna boonused sõltuvalt otseselt ja väga dünaamiliselt igakuisetest tulemustest.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' – tuleb juurutada süsteem, kus tehnikud-spetsialistid saavad oma tulemuse nii vastavalt oma kvalifikatsioonist ja tasemest, kui tulemustest. <br /> Tulemused jaguneksid nii ettevõtte majanduslikud, kui konkreetselt tehnikute efektiivsuse mõõtmisega seonduvateks. Oluline siinjuures et igasugune mõõtmine toimuks mugavalt. <br /> Harjumuse jõud on suur ja kõrge egoga tehnikutele uute mõõtmissüsteemide juurutamine on väga keeruline. Peab arvestama et protsess võib võtta aega, võib minna lausa põlvkond, kuni uued harjumused 100% juurduvad.<br /> <br /> '''Konsultandid ja tehnikud''' – Mõlemad saavad osa majandustulemustest, kus vastav tasu võiks väljenduda aastaboonusena. Näiteks, kui seatud kasumieemärgid täidetakse 100% või üle, makstakse välja vastav eelnevalt väljakuulutatud boonus. Kui tulemused on alla, siis vastavas proportsioonis. Kui tulemused on alla 80%, siis väljamakset ei toimu üldse. Konsultantidel võiks olla teatud osas ka jooksev boonuskomponent, mis sõltub tegevusefektiivsusest ning selle kasvust. 24/7 helpdeski korraldamisel tuleks tagada õiglane tasu valvesoleku aegade eest. <br /> <br /> Kliendid hindavad kvaliteeti, mida peab järjepidevalt mõõtma ja analüüsima. Mõõtmiseks saab kasutada tagasiside ankeete. Mõõtmise lihtne näide on Skype, mis mõõdab kõne kvaliteeti, kus iga piisava pikkusega kõne järel on vaja teha üks klikk, määramaks kas kõne oli kvaliteetne. Niimoodi saab jälgida üldiseid kvaliteeditrende, sh piirkonniti. Keerulisem on küsimustikega, millele vastamine on suhteliselt loid. Keskmised näitajad on 20-30%. Kui Nordeas viidi sisse boonusekomponent, mis sõltus klientide tagasiside tulemustest, oli harjumuse jõud suur ning mingit effekti see näitajatele algul ei andnud. Näitajate paranemine (kontorite kaupa erinevas tempos) ja selle tulemusel efektiivsuse kasv hakkasid kerkima alles aasta hiljem. Igal juhul on olnud see väga otstarbekas, on Nordea esindaja kinnitus (viide: Marika Müür, Nordea panga kliendiombudsman).<br /> <br /> ==Kokkuvõte==<br /> Santa Monica Networks on innovatiivne ja kvaliteedile panustav ettevõte. Selle maine hoidmiseks, klientide rahulolu säilitamiseks ning uute teenuste ja projektide juurdevõitmiseks tuleks:<br /> * töötada välja töötajate motiveerimise ning karjäärivõimaluste süsteem;<br /> * luua diferentseeritud tööjõustruktuur, soodustades seeläbi edukamate ja võimekamate töötajate esilekerkimist;<br /> * tulemuse hindamiseks ning parendamiseks määratleda tööjõu tulemuslikkuse mõõdikud;<br /> * suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd, mis tagaks parema kommunikatsiooni ettevõte erinevate osakondade vahel;<br /> * korraldada töötajatele nende valdkonnaga seotud täiendavaid koolitusi, et tõsta töötajate kompetentsi.<br /> <br /> Ettevõttel on hea maine turul ning suurt atraktiivsus mitte ainult klientide, vaid ka tööotsijate seas. Seetõttu tuleb valida ka vastav värbamismetoodika, mis aitaks leida ettevõtte spetsiifikale vastavaid parimaid töötajaid:<br /> * võimalusel kasutada sihtotsingut ning professionaalset värbamisteenust;<br /> * kaaluda sobilike kandidaatide leidmisel tudengkonna hulgast ka õppeasutuste abi;<br /> * pakkuda karjäärivõimalusi olemasolevatele töötajatele ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Arvestades turu majanduslikku olukorda ning suunda ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele, tuleks töötajate arvu suurendamisel lähtuda reaalsest vajadusest ning projektide hulga ja teenuste mahu kasvust. Töötajate kvaliteedi esmaseks tõstmiseks tuleks kaaluda ebaefektiivsete asendustöötajate väljavahetamist, võimetele vastava muu töö leidmist või täiendkoolituste korraldamist. Tegelik valik sõltub ettevõtte personalipoliitikast konkreetse ametikoha suhtes.<br /> <br /> Ettevõtte finantsilise seisundi kindlustamiseks tuleks kaaluda tulemuspalga tingimuste konsensuslikku ümberhindamist, kaasates sellesse protsessi ka ettevõtte töötajaid. Juhtkonna koostöötahe võib praeguse sõbraliku tööõhkkonna taustal leida toetust ka ettevõtte töötajate poolt. Pealesunnitud tingimused aga süvendavad rahulolematust ning võivad viia kõrge kvalifikatsiooniga töötajate lahkumiseni.<br /> <br /> Arvestades ettevõtte üldisi majandusnäitajaid, tegevusvaldkonda ning kehtivaid teenuslepinguid, on ratsionaalse planeerimise korral võimalik turuolukorrast tingitud võimalikke majandusraskusi vältida. Selle peamisteks eeldusteks on:<br /> * jätkuv panustamine teenuste kvaliteedile;<br /> * ettevõttes sõbraliku õhkkonna säilitamine;<br /> * töötajate piisav motiveerimine;<br /> * aktiivne teenuse müük ning uute projektide ja klientide otsimine.<br /> <br /> Nimetatud tegevused tagavad Santa Monica Networksi tegutsemise, klientide ja töötajate üldise rahulolu ning suure tõenäosusega ka optimaalsel kiirusel laienemise.<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=262 2013-05-08T17:58:29Z

<p>Janet: /* Kokkuvõte */</p> <hr /> <div>==Sissejuhatus==<br /> Käesolev ainetöö analüüsib ettevõtte ''Santa Monica Networks'' põhjal Tartu Ülikoolis koostatud juhtumiuuringut. Ainetöö eesmärk on analüüsida uuringus kirjeldatud aspekte inimressursi juhtimise seisukohast ning pakkuda ettevõtte juhtkonnale välja võimalik tegevuskava.<br /> <br /> Töö esimeses peatükis antakse ülevaade ettevõtte tegevuse efektiivsemaks muutmise võimalustest. Kirjeldatakse lühidalt praegust olukorda ja asutuses esinevaid probleeme ning pakutakse välja meetodid nende lahendamiseks.<br /> <br /> Töö teises peatükis kirjeldatakse ettevõtte jaoks olulisi ametikohti, määratletakse strateegilised ametikohad ning pakutakse välja meetodid värbamispoliitika tõhustamiseks ja kandidaatide hulgast valiku tegemiseks.<br /> <br /> Töö kolmandas peatükis kirjeldatakse vahendeid ettevõtte tulemuslikkuse juhtimiseks ja tasustamiseks. Määratletakse ühe võimaliku alternatiivina strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise ning töö tasustamise põhimõtted.<br /> <br /> Töö kokkuvõttes tuuakse välja lõppseisukohad ja tehakse ettepanek, milliseid tegevusi oleks soovitav juhtkonnal edaspidi rakendada.<br /> <br /> ==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * töötajate motivatsiooni suurendamisele;<br /> * tegevuste optimeerimisele;<br /> * vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele.<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Efektiivsuse suurendamise meetmed===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd;<br /> * parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset;<br /> * analüüsida senise tulemuspalga tingimuste muutmise võimalusi.<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> Ettevõtte majandusseisundist lähtuvalt tasuks kaaluda tulemustasu maksmise tingimuste ümberhindamist. Arvestades siiski ettevõtte tugeva tehnilise spetsiifikaga ning töötajate suhteliselt kõrge kvalifikatsiooniga, on kõnealune tegevuses hädavajalik leida töötajatega konsensus läbirääkimiste teel. Autokraatia antud küsimuses tekitab sisepingeid, erimeelsused juhtkonnaga võivad viia võtmeisikute lahkumiseni ettevõttest.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning tulevikus võib uuesti kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.<br /> <br /> ===Konkurentsieelis tööjõuturul===<br /> Juhtumi kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt; Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi. <br /> <br /> Juhtumiuuringi põhjal annab kõnealusele ettevõttele konkurentsieelise teiste samas valdkonnas tegutsejate suhtes:<br /> * töötasu;<br /> * arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * töötaja kaasamine otsuste tegemisel;<br /> * liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * tööandja maine;<br /> * töökeskkond (''big orange carpet'' jm).<br /> <br /> ===Värbamispõhimõtted ja valikumeetodid===<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Seega tuleks värbamismetoodikatena kaaluda järgmisi tegevusi:<br /> * koostööd õppeasutustega;<br /> * klientide hulgast uute töötajate otsimist;<br /> * uute töötajate leidmise eest oma töötajatele &quot;pearaha&quot; pakkumist;<br /> * oma töötajate roteerumise korraldamist ettevõtte sees.<br /> <br /> Kuna värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine, siis peavad seda toetama ka valikumeetodid. See tähendab, et ka valikumeetodid ise peavad olema efektiivsed. Ei saa kokku klopsida suvalist, mittemidagiütlevat töökuulutust ning lootma jääda, et niimoodi leitakse täpselt need Õiged Töötajad, kes tuleksid kohe tegema Seda Tööd, Selliste Oskustega, mida sa oma peas mõtlesid (ainult mõtlesid). Valikumeetodid peavad maandama riski, et värbamisele kulub liialt palju ettevõtte niigi väärtuslikku ressurssi. Nad peavad tagama võimalikult suure tõenäosuse, et strateegiliselt olulistele ametikohtadele tulevad juba kandideerima justnimelt need inimesed, kes omaksid kõige suuremat võimekust ettevõtte strateegiat ellu viia. Töötajad, kes oskaksid võimalikult väikse ajakuluga teha juba tegelikult ametikohal ettenähtud ja oodatud tööd. Millised meetodid jätta, millised võtta? Kindlasti ei ole mõtet kõrvale jätta kandideerimisdokumente ja intervjuud, aga kandideerimisdokumentide hulgas võiks kindlasti olla ka motivatsioonikiri. Nii saab parema pildi ette kandideerija ootustest, visioonist ja maailmavaatest. Soovituskirjad, otsitava valdkonna teistelt spetsialistidelt, võiksid samuti olla oodatud ning hinnatud ja võimalusel võiks teha uue töötaja kohta taustauuringut. Suuremat ettevalmistust ettevõttelt, aga võimalik, et selle võrra paremaid tulemusi konkursi korraldamisel, annab ehk ka kandidaatide testimine ja proovitöö. Reaalse tööülesande teostamise hindamine annab ette hea ettekujutuse inimese võimekusest ja oskustest.<br /> <br /> Värbamise tulemusena leitud kandidaatide hulgast sobivate väljaselekteerimiseks tuleks seega kasutada:<br /> * kandideerimisdokumente(sh motivatsioonikiri);<br /> * soovituskirju;<br /> * taustauuringut;<br /> * töölevõtuintervjuud;<br /> * testimisi;<br /> * proovitööd.<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> <br /> <br /> ===Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted===<br /> <br /> <br /> '''Tegevjuht''' on määratletud A positsioonile, st. on strateegiliselt kõrge tähtsuse ja mõjuga ettevõtte efektiivsuse juhtimisele. <br /> Temale pole nähtavasti lihtne leida ka asendust, seda antud valdkonda arvestades. Tegevjuhi põhiülesanne on kasvatada ettevõtet, kasutada paremini ettevõtte potentsiaali,<br /> tõsta efektiivsust ning elimineerida kahjulikud tegevused. Tegevjuht peab seadma esikohale strateegia ning tagama kogu meeskonna panustamise kokkulepitud <br /> strateegia elluviimiseks. Tema otsene mõju on järgmise taseme, ehk keskastme juhtidele. Nende kaudu on tal võimalik mõjutada kogu firma tegevust seatud strateegia parimaks elluviimiseks. <br /> <br /> Tegevjuhi eestvedamisel tuleks toestada järgmisi tegevusi:<br /> <br /> * Pannakse juhid vastutama töötajate eduka töö eest - sh. kesk- ja tippastme juhtide tasustamine ja tunnustamine viiakse otsesesse sõltuvusse töötajate pühendumisest ja juhtimiskvaliteedist;<br /> <br /> * Töötatakse välja diferentseeritud tööjõu struktuur – sh. karjäärivõimaluste süsteemi juurutamine ja isikuomaduste alusel õiglase karjäärihierarhia loomine;<br /> <br /> * Töötatakse välja tööjõumõõdikud – sh. mõõdetakse erinevaid näitajaid, mis aitaksid analüüsida, kuidas toimub klienditeenindus ning leida mooduseid näitajate parandamiseks.<br /> <br /> Ühise nõpidamise, arutelu tulemusel peab sündima kavand edaspidiseks efektiivseimaks tegevusplaaniks ja strateegia väljatöötamiseks. Strateegia on firma tuumikurühma ja töötajate ühislepe, <br /> kus taolises ettevõttes peab see sündima läbi arutelude ja dialoogide, mitte ühepoolsete „füüreri“ direktiividena. See aitab tõsta motivatsiooni ja juhtida parema tulemuslikkuseni.<br /> <br /> '''Müügijuhid''' omavad võtmeküsimust lepinguportfelli ja müüginumbrite kasvatamisel. Oluline on motiveerida müügijuhte oma mugavustsoonist välja saama ja maksimaalselt pingutama, pühenduma. <br /> Piltlikult öeldes on sageli olukord selline, kus nt. 5% kasvu tagamiseks on vaja 15% enam pühendumist ja pingutusi. Käibekasvu eesmärgid peavad olema seatud ning kogu meeskond maksimaalselt selle täitmisele pühendunud. Müük vajaks omakorda jaotamist Eesti ja välisturuks, kus oleks selgelt kummagi turu suunal eraldi vastutavad isikud. Välisturg on tavapäraselt komplitseeritum, sellele kohale inimese leidmisel (kas ettevõtte seest või väljast), on vaja erilist keskendumist, see on omaette väljakutse.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' - spetsialistid, need on firma vundament. Ilma heade spetsialistideta pole taolisel ettevõttel pikka pidu. Kaks meest alles läbisid mahukad ja kallid Cisco koolitused, <br /> kuhu firma investeeris suuri summasid. Nende sertifikaatide kaudu on tulnud kontakte ja müügitehinguid, kuid mis peamine, olemasolevate võtmeklientide silmis on ettevõtte usaldusväärsus tõusnud. <br /> Tehnikutel on kõrge ego ja saavutusvajadus. Selle rahuldamiseks oleks vaja luua tasemete süsteem, kus tehnikute tasemed tuleks segmenteerida. Tehnikute töö ja tulemuslikkuse mõõtmine on mõnevõrra keerulisem,<br /> kuid siiski on usutavasti üsna selgelt teada, kes on kõvem ja kes nõrgem tegija. Tuleks luua teatud („mõistlikud ja dialoogis sündivad“) normid ja kriteeriumid, kus tehnikutel oleks motivatsioon saavutada<br /> kõrgemat kategooriat ja sellega kaasnevaid hüvesid ning tunnustust. <br /> Tehnikute ametinimetus oleks vaja reformida, alustades tehnikust, liigub ametinimetus spetsialisti ja kõrgetasemelise spetsialistini (Cisco sertifikaadiga) või muu erikoolitusega.<br /> <br /> '''Konsultandid''' - kuigi nemad on määratletud C positsioonile, on nad firma visiitkaart. Paljude klientide suhtumine firmasse kujuneb paljuski läbi igapäevase „helpdesk“-iga suhtlemise. Klienditeenindajate tööd on vaja mõõta, selleks tuleb teostada rahulolu uuringud ning juurutada vastavad mõõtmistehnoloogiad jmt. Samas on üks ettevõtte lahendamist vajavatest probleemidest see, kus konsultandid liiga kergekäeliselt suunavad probleemid tehnikutele, kelle palgatase ja spetsialiteet on tunduvalt kõrgem, vastavalt ka teeninduse kulud suuremad.<br /> Kõik probleemid, mida tehnikutele suunatakse tuleks fikseerida ning neid tuleks analüüsida. Tüüp-probleemidega tuleks tegeleda ning lihtsakäeliste suunamiste kontrolli ja analüüsiga tuleks konsultantide teadlikkust selle probleemi osas tõsta.<br /> Kui näitajate parandamise osas tekitada mõistlik võistlusmoment (ilma liigsete pingete loomisega), oleks see parim lahendus põhjendamatute edasisuunamiste vähendamiseks. Siin on veel iseküsimus, kuidas samas tagada kvaliteetne klienditeenindus, vältimaks olukorda, kus konsultant ei saa jagu, kuid edasi ka ei suuna. Tuleks juurutada teelfonikeskjaama süsteem, kus saaks hinnata sissetulevate kõnede arvu, kõnele vastamise kiirust, keskmist kõneaega per konsultant ning kui palju probleeme kellegi poolt lahendatakse.<br /> <br /> ===Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele===<br /> <br /> <br /> '''Tippjuhi''' motivatsioonipakett võiks koosneda lisaks põhipalgale aastatulemuste boonustest ning aktsiaoptsioonist, kus Nortali(Webmedia) näitel võiks leping olla juriidiliselt siduv töösuhte tingimusega. <br /> Juhul kui tippjuht lahkub, peab ta aktsiad müüma selles väärtuses, mis on tema lahkumiseks firmaväärtusena kasvatatud. See motiveeriks pingutama firma kasvu nimel.<br /> <br /> '''Müügiosakonnal''' peab olema orienteeritus tulemustele, sh.: müügikäibed, kasumlikkus, lepingute portfell, klientide arv, jne. Müügi puhul annab kõike suhteliselt hästi mõõta. <br /> Vastavalt nendele mõõdikutele saab kavandada eesmärgid ja vastav motivatsioonipakett (palk+muud hüved). Motivatsioonipakett peab olema konkurentidest parem, kuid mitte liigselt „ülemakstud&quot;.<br /> Palga kujundab paljuski turusituatsioon, arvestades tehnoloogifirma eripärasi, töötingimusi ja töökoha strateegilist tähtsust. Müügiosakonna boonused sõltuvalt otseselt ja väga dünaamiliselt igakuisetest tulemustest.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' – tuleb juurutada süsteem, kus tehnikud-spetsialistid saavad oma tulemuse nii vastavalt oma kvalifikatsioonist ja tasemest, kui tulemustest. <br /> Tulemused jaguneksid nii ettevõtte majanduslikud, kui konkreetselt tehnikute efektiivsuse mõõtmisega seonduvateks. Oluline siinjuures et igasugune mõõtmine toimuks mugavalt. <br /> Harjumuse jõud on suur ja kõrge egoga tehnikutele uute mõõtmissüsteemide juurutamine on väga keeruline. Peab arvestama et protsess võib võtta aega, võib minna lausa põlvkond, kuni uued harjumused 100% juurduvad.<br /> <br /> '''Konsultandid ja tehnikud''' – Mõlemad saavad osa majandustulemustest, kus vastav tasu võiks väljenduda aastaboonusena. Näiteks, kui seatud kasumieemärgid täidetakse 100% või üle, makstakse välja vastav eelnevalt väljakuulutatud boonus. Kui tulemused on alla, siis vastavas proportsioonis. Kui tulemused on alla 80%, siis väljamakset ei toimu üldse. Konsultantidel võiks olla teatud osas ka jooksev boonuskomponent, mis sõltub tegevusefektiivsusest ning selle kasvust. 24/7 helpdeski korraldamisel tuleks tagada õiglane tasu valvesoleku aegade eest. <br /> <br /> Kliendid hindavad kvaliteeti, mida peab järjepidevalt mõõtma ja analüüsima. Mõõtmiseks saab kasutada tagasiside ankeete. Mõõtmise lihtne näide on Skype, mis mõõdab kõne kvaliteeti, kus iga piisava pikkusega kõne järel on vaja teha üks klikk, määramaks kas kõne oli kvaliteetne. Niimoodi saab jälgida üldiseid kvaliteeditrende, sh piirkonniti. Keerulisem on küsimustikega, millele vastamine on suhteliselt loid. Keskmised näitajad on 20-30%. Kui Nordeas viidi sisse boonusekomponent, mis sõltus klientide tagasiside tulemustest, oli harjumuse jõud suur ning mingit effekti see näitajatele algul ei andnud. Näitajate paranemine (kontorite kaupa erinevas tempos) ja selle tulemusel efektiivsuse kasv hakkasid kerkima alles aasta hiljem. Igal juhul on olnud see väga otstarbekas, on Nordea esindaja kinnitus (viide: Marika Müür, Nordea panga kliendiombudsman).<br /> <br /> ==Kokkuvõte==<br /> Santa Monica Networks on innovatiivne ja kvaliteedile panustav ettevõte. Selle maine hoidmiseks, klientide rahulolu säilitamiseks ning uute teenuste ja projektide juurdevõitmiseks tuleks:<br /> * töötada välja töötajate motiveerimise ning karjäärivõimaluste süsteem;<br /> * luua diferentseeritud tööjõustruktuur, soodustades seeläbi edukamate ja võimekamate töötajate esilekerkimist;<br /> * tulemuse hindamiseks ning parendamiseks määratleda tööjõu tulemuslikkuse mõõdikud;<br /> * suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd, mis tagaks parema kommunikatsiooni ettevõte erinevate osakondade vahel;<br /> * korraldada töötajatele nende valdkonnaga seotud täiendavaid koolitusi, et tõsta töötajate kompetentsi.<br /> <br /> Ettevõttel on hea maine turul ning suurt atraktiivsus mitte ainult klientide, vaid ka tööotsijate seas. Seetõttu tuleb valida ka vastav värbamismetoodika, mis aitaks leida ettevõtte spetsiifikale vastavaid parimaid töötajaid:<br /> * võimalusel kasutada sihtotsingut ning professionaalset värbamisteenust;<br /> * kaaluda sobilike kandidaatide leidmisel tudengkonna hulgast ka õppeasutuste abi;<br /> * pakkuda karjäärivõimalusi olemasolevatele töötajatele ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Arvestades turu majanduslikku olukorda ning suunda ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele, tuleks töötajate arvu suurendamisel lähtuda reaalsest vajadusest ning projektide hulga ja teenuste mahu kasvust. Töötajate kvaliteedi esmaseks tõstmiseks tuleks kaaluda ebaefektiivsete asendustöötajate väljavahetamist, võimetele vastava muu töö leidmist või täiendkoolituste korraldamist. Tegelik valik sõltub ettevõtte personalipoliitikast konkreetse ametikoha suhtes.<br /> <br /> Ettevõtte finantsilise seisundi kindlustamiseks tuleks kaaluda tulemuspalga tingimuste konsensuslikku ümberhindamist, kaasates sellesse protsessi ka ettevõtte töötajaid. Juhtkonna koostöötahe võib praeguse sõbraliku tööõhkkonna taustal leida toetust ka ettevõtte töötajate poolt. Pealesunnitud tingimused aga süvendavad rahulolematust ning võivad viia kõrge kvalifikatsiooniga töötajate lahkumiseni.<br /> <br /> Arvestades ettevõtte üldisi majandusnäitajaid, tegevusvaldkonda ning kehtivaid teenuslepinguid, on ratsionaalse planeerimise korral võimalik turuolukorrast tingitud võimalikke majandusraskusi vältida. Selle peamisteks eeldusteks on:<br /> * jätkuv panustamine teenuste kvaliteedile;<br /> * ettevõttes sõbraliku õhkkonna säilitamine;<br /> * töötajate piisav motiveerimine;<br /> * aktiivne teenuse müük ning uute projektide ja klientide otsimine.<br /> <br /> Nimetatud tegevused tagavad Santa Monica Networksi tegutsemise, klientide ja töötajate üldise rahulolu ning suure tõenäosusega ka optimaalsel kiirusel laienemise.<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=261 2013-05-08T17:55:49Z

<p>Janet: /* Kokkuvõte */</p> <hr /> <div>==Sissejuhatus==<br /> Käesolev ainetöö analüüsib ettevõtte ''Santa Monica Networks'' põhjal Tartu Ülikoolis koostatud juhtumiuuringut. Ainetöö eesmärk on analüüsida uuringus kirjeldatud aspekte inimressursi juhtimise seisukohast ning pakkuda ettevõtte juhtkonnale välja võimalik tegevuskava.<br /> <br /> Töö esimeses peatükis antakse ülevaade ettevõtte tegevuse efektiivsemaks muutmise võimalustest. Kirjeldatakse lühidalt praegust olukorda ja asutuses esinevaid probleeme ning pakutakse välja meetodid nende lahendamiseks.<br /> <br /> Töö teises peatükis kirjeldatakse ettevõtte jaoks olulisi ametikohti, määratletakse strateegilised ametikohad ning pakutakse välja meetodid värbamispoliitika tõhustamiseks ja kandidaatide hulgast valiku tegemiseks.<br /> <br /> Töö kolmandas peatükis kirjeldatakse vahendeid ettevõtte tulemuslikkuse juhtimiseks ja tasustamiseks. Määratletakse ühe võimaliku alternatiivina strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise ning töö tasustamise põhimõtted.<br /> <br /> Töö kokkuvõttes tuuakse välja lõppseisukohad ja tehakse ettepanek, milliseid tegevusi oleks soovitav juhtkonnal edaspidi rakendada.<br /> <br /> ==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * töötajate motivatsiooni suurendamisele;<br /> * tegevuste optimeerimisele;<br /> * vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele.<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Efektiivsuse suurendamise meetmed===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd;<br /> * parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset;<br /> * analüüsida senise tulemuspalga tingimuste muutmise võimalusi.<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> Ettevõtte majandusseisundist lähtuvalt tasuks kaaluda tulemustasu maksmise tingimuste ümberhindamist. Arvestades siiski ettevõtte tugeva tehnilise spetsiifikaga ning töötajate suhteliselt kõrge kvalifikatsiooniga, on kõnealune tegevuses hädavajalik leida töötajatega konsensus läbirääkimiste teel. Autokraatia antud küsimuses tekitab sisepingeid, erimeelsused juhtkonnaga võivad viia võtmeisikute lahkumiseni ettevõttest.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning tulevikus võib uuesti kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.<br /> <br /> ===Konkurentsieelis tööjõuturul===<br /> Juhtumi kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt; Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi. <br /> <br /> Juhtumiuuringi põhjal annab kõnealusele ettevõttele konkurentsieelise teiste samas valdkonnas tegutsejate suhtes:<br /> * töötasu;<br /> * arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * töötaja kaasamine otsuste tegemisel;<br /> * liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * tööandja maine;<br /> * töökeskkond (''big orange carpet'' jm).<br /> <br /> ===Värbamispõhimõtted ja valikumeetodid===<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Seega tuleks värbamismetoodikatena kaaluda järgmisi tegevusi:<br /> * koostööd õppeasutustega;<br /> * klientide hulgast uute töötajate otsimist;<br /> * uute töötajate leidmise eest oma töötajatele &quot;pearaha&quot; pakkumist;<br /> * oma töötajate roteerumise korraldamist ettevõtte sees.<br /> <br /> Kuna värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine, siis peavad seda toetama ka valikumeetodid. See tähendab, et ka valikumeetodid ise peavad olema efektiivsed. Ei saa kokku klopsida suvalist, mittemidagiütlevat töökuulutust ning lootma jääda, et niimoodi leitakse täpselt need Õiged Töötajad, kes tuleksid kohe tegema Seda Tööd, Selliste Oskustega, mida sa oma peas mõtlesid (ainult mõtlesid). Valikumeetodid peavad maandama riski, et värbamisele kulub liialt palju ettevõtte niigi väärtuslikku ressurssi. Nad peavad tagama võimalikult suure tõenäosuse, et strateegiliselt olulistele ametikohtadele tulevad juba kandideerima justnimelt need inimesed, kes omaksid kõige suuremat võimekust ettevõtte strateegiat ellu viia. Töötajad, kes oskaksid võimalikult väikse ajakuluga teha juba tegelikult ametikohal ettenähtud ja oodatud tööd. Millised meetodid jätta, millised võtta? Kindlasti ei ole mõtet kõrvale jätta kandideerimisdokumente ja intervjuud, aga kandideerimisdokumentide hulgas võiks kindlasti olla ka motivatsioonikiri. Nii saab parema pildi ette kandideerija ootustest, visioonist ja maailmavaatest. Soovituskirjad, otsitava valdkonna teistelt spetsialistidelt, võiksid samuti olla oodatud ning hinnatud ja võimalusel võiks teha uue töötaja kohta taustauuringut. Suuremat ettevalmistust ettevõttelt, aga võimalik, et selle võrra paremaid tulemusi konkursi korraldamisel, annab ehk ka kandidaatide testimine ja proovitöö. Reaalse tööülesande teostamise hindamine annab ette hea ettekujutuse inimese võimekusest ja oskustest.<br /> <br /> Värbamise tulemusena leitud kandidaatide hulgast sobivate väljaselekteerimiseks tuleks seega kasutada:<br /> * kandideerimisdokumente(sh motivatsioonikiri);<br /> * soovituskirju;<br /> * taustauuringut;<br /> * töölevõtuintervjuud;<br /> * testimisi;<br /> * proovitööd.<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> <br /> <br /> ===Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted===<br /> <br /> <br /> '''Tegevjuht''' on määratletud A positsioonile, st. on strateegiliselt kõrge tähtsuse ja mõjuga ettevõtte efektiivsuse juhtimisele. <br /> Temale pole nähtavasti lihtne leida ka asendust, seda antud valdkonda arvestades. Tegevjuhi põhiülesanne on kasvatada ettevõtet, kasutada paremini ettevõtte potentsiaali,<br /> tõsta efektiivsust ning elimineerida kahjulikud tegevused. Tegevjuht peab seadma esikohale strateegia ning tagama kogu meeskonna panustamise kokkulepitud <br /> strateegia elluviimiseks. Tema otsene mõju on järgmise taseme, ehk keskastme juhtidele. Nende kaudu on tal võimalik mõjutada kogu firma tegevust seatud strateegia parimaks elluviimiseks. <br /> <br /> Tegevjuhi eestvedamisel tuleks toestada järgmisi tegevusi:<br /> <br /> * Pannakse juhid vastutama töötajate eduka töö eest - sh. kesk- ja tippastme juhtide tasustamine ja tunnustamine viiakse otsesesse sõltuvusse töötajate pühendumisest ja juhtimiskvaliteedist;<br /> <br /> * Töötatakse välja diferentseeritud tööjõu struktuur – sh. karjäärivõimaluste süsteemi juurutamine ja isikuomaduste alusel õiglase karjäärihierarhia loomine;<br /> <br /> * Töötatakse välja tööjõumõõdikud – sh. mõõdetakse erinevaid näitajaid, mis aitaksid analüüsida, kuidas toimub klienditeenindus ning leida mooduseid näitajate parandamiseks.<br /> <br /> Ühise nõpidamise, arutelu tulemusel peab sündima kavand edaspidiseks efektiivseimaks tegevusplaaniks ja strateegia väljatöötamiseks. Strateegia on firma tuumikurühma ja töötajate ühislepe, <br /> kus taolises ettevõttes peab see sündima läbi arutelude ja dialoogide, mitte ühepoolsete „füüreri“ direktiividena. See aitab tõsta motivatsiooni ja juhtida parema tulemuslikkuseni.<br /> <br /> '''Müügijuhid''' omavad võtmeküsimust lepinguportfelli ja müüginumbrite kasvatamisel. Oluline on motiveerida müügijuhte oma mugavustsoonist välja saama ja maksimaalselt pingutama, pühenduma. <br /> Piltlikult öeldes on sageli olukord selline, kus nt. 5% kasvu tagamiseks on vaja 15% enam pühendumist ja pingutusi. Käibekasvu eesmärgid peavad olema seatud ning kogu meeskond maksimaalselt selle täitmisele pühendunud. Müük vajaks omakorda jaotamist Eesti ja välisturuks, kus oleks selgelt kummagi turu suunal eraldi vastutavad isikud. Välisturg on tavapäraselt komplitseeritum, sellele kohale inimese leidmisel (kas ettevõtte seest või väljast), on vaja erilist keskendumist, see on omaette väljakutse.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' - spetsialistid, need on firma vundament. Ilma heade spetsialistideta pole taolisel ettevõttel pikka pidu. Kaks meest alles läbisid mahukad ja kallid Cisco koolitused, <br /> kuhu firma investeeris suuri summasid. Nende sertifikaatide kaudu on tulnud kontakte ja müügitehinguid, kuid mis peamine, olemasolevate võtmeklientide silmis on ettevõtte usaldusväärsus tõusnud. <br /> Tehnikutel on kõrge ego ja saavutusvajadus. Selle rahuldamiseks oleks vaja luua tasemete süsteem, kus tehnikute tasemed tuleks segmenteerida. Tehnikute töö ja tulemuslikkuse mõõtmine on mõnevõrra keerulisem,<br /> kuid siiski on usutavasti üsna selgelt teada, kes on kõvem ja kes nõrgem tegija. Tuleks luua teatud („mõistlikud ja dialoogis sündivad“) normid ja kriteeriumid, kus tehnikutel oleks motivatsioon saavutada<br /> kõrgemat kategooriat ja sellega kaasnevaid hüvesid ning tunnustust. <br /> Tehnikute ametinimetus oleks vaja reformida, alustades tehnikust, liigub ametinimetus spetsialisti ja kõrgetasemelise spetsialistini (Cisco sertifikaadiga) või muu erikoolitusega.<br /> <br /> '''Konsultandid''' - kuigi nemad on määratletud C positsioonile, on nad firma visiitkaart. Paljude klientide suhtumine firmasse kujuneb paljuski läbi igapäevase „helpdesk“-iga suhtlemise. Klienditeenindajate tööd on vaja mõõta, selleks tuleb teostada rahulolu uuringud ning juurutada vastavad mõõtmistehnoloogiad jmt. Samas on üks ettevõtte lahendamist vajavatest probleemidest see, kus konsultandid liiga kergekäeliselt suunavad probleemid tehnikutele, kelle palgatase ja spetsialiteet on tunduvalt kõrgem, vastavalt ka teeninduse kulud suuremad.<br /> Kõik probleemid, mida tehnikutele suunatakse tuleks fikseerida ning neid tuleks analüüsida. Tüüp-probleemidega tuleks tegeleda ning lihtsakäeliste suunamiste kontrolli ja analüüsiga tuleks konsultantide teadlikkust selle probleemi osas tõsta.<br /> Kui näitajate parandamise osas tekitada mõistlik võistlusmoment (ilma liigsete pingete loomisega), oleks see parim lahendus põhjendamatute edasisuunamiste vähendamiseks. Siin on veel iseküsimus, kuidas samas tagada kvaliteetne klienditeenindus, vältimaks olukorda, kus konsultant ei saa jagu, kuid edasi ka ei suuna. Tuleks juurutada teelfonikeskjaama süsteem, kus saaks hinnata sissetulevate kõnede arvu, kõnele vastamise kiirust, keskmist kõneaega per konsultant ning kui palju probleeme kellegi poolt lahendatakse.<br /> <br /> ===Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele===<br /> <br /> <br /> '''Tippjuhi''' motivatsioonipakett võiks koosneda lisaks põhipalgale aastatulemuste boonustest ning aktsiaoptsioonist, kus Nortali(Webmedia) näitel võiks leping olla juriidiliselt siduv töösuhte tingimusega. <br /> Juhul kui tippjuht lahkub, peab ta aktsiad müüma selles väärtuses, mis on tema lahkumiseks firmaväärtusena kasvatatud. See motiveeriks pingutama firma kasvu nimel.<br /> <br /> '''Müügiosakonnal''' peab olema orienteeritus tulemustele, sh.: müügikäibed, kasumlikkus, lepingute portfell, klientide arv, jne. Müügi puhul annab kõike suhteliselt hästi mõõta. <br /> Vastavalt nendele mõõdikutele saab kavandada eesmärgid ja vastav motivatsioonipakett (palk+muud hüved). Motivatsioonipakett peab olema konkurentidest parem, kuid mitte liigselt „ülemakstud&quot;.<br /> Palga kujundab paljuski turusituatsioon, arvestades tehnoloogifirma eripärasi, töötingimusi ja töökoha strateegilist tähtsust. Müügiosakonna boonused sõltuvalt otseselt ja väga dünaamiliselt igakuisetest tulemustest.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' – tuleb juurutada süsteem, kus tehnikud-spetsialistid saavad oma tulemuse nii vastavalt oma kvalifikatsioonist ja tasemest, kui tulemustest. <br /> Tulemused jaguneksid nii ettevõtte majanduslikud, kui konkreetselt tehnikute efektiivsuse mõõtmisega seonduvateks. Oluline siinjuures et igasugune mõõtmine toimuks mugavalt. <br /> Harjumuse jõud on suur ja kõrge egoga tehnikutele uute mõõtmissüsteemide juurutamine on väga keeruline. Peab arvestama et protsess võib võtta aega, võib minna lausa põlvkond, kuni uued harjumused 100% juurduvad.<br /> <br /> '''Konsultandid ja tehnikud''' – Mõlemad saavad osa majandustulemustest, kus vastav tasu võiks väljenduda aastaboonusena. Näiteks, kui seatud kasumieemärgid täidetakse 100% või üle, makstakse välja vastav eelnevalt väljakuulutatud boonus. Kui tulemused on alla, siis vastavas proportsioonis. Kui tulemused on alla 80%, siis väljamakset ei toimu üldse. Konsultantidel võiks olla teatud osas ka jooksev boonuskomponent, mis sõltub tegevusefektiivsusest ning selle kasvust. 24/7 helpdeski korraldamisel tuleks tagada õiglane tasu valvesoleku aegade eest. <br /> <br /> Kliendid hindavad kvaliteeti, mida peab järjepidevalt mõõtma ja analüüsima. Mõõtmiseks saab kasutada tagasiside ankeete. Mõõtmise lihtne näide on Skype, mis mõõdab kõne kvaliteeti, kus iga piisava pikkusega kõne järel on vaja teha üks klikk, määramaks kas kõne oli kvaliteetne. Niimoodi saab jälgida üldiseid kvaliteeditrende, sh piirkonniti. Keerulisem on küsimustikega, millele vastamine on suhteliselt loid. Keskmised näitajad on 20-30%. Kui Nordeas viidi sisse boonusekomponent, mis sõltus klientide tagasiside tulemustest, oli harjumuse jõud suur ning mingit effekti see näitajatele algul ei andnud. Näitajate paranemine (kontorite kaupa erinevas tempos) ja selle tulemusel efektiivsuse kasv hakkasid kerkima alles aasta hiljem. Igal juhul on olnud see väga otstarbekas, on Nordea esindaja kinnitus (viide: Marika Müür, Nordea panga kliendiombudsman).<br /> <br /> ==Kokkuvõte==<br /> Santa Monica Networks on innovatiivne ja kvaliteedile panustav ettevõte. Selle maine hoidmiseks, klientide rahulolu säilitamiseks ning uute teenuste ja projektide juurdevõitmiseks tuleks:<br /> * töötada välja töötajate motiveerimise ning karjäärivõimaluste süsteem;<br /> * luua diferentseeritud tööjõustruktuur, soodustades seeläbi edukamate ja võimekamate töötajate esilekerkimist;<br /> * tulemuse hindamiseks ning parendamiseks määratleda tööjõu tulemuslikkuse mõõdikud;<br /> * suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd, mis tagaks parema kommunikatsiooni ettevõte erinevate osakondade vahel;<br /> * korraldada töötajatele nende valdkonnaga seotud täiendavaid koolitusi, et tõsta töötajate kompetentsi.<br /> <br /> Ettevõttel on hea maine turul ning suurt atraktiivsus mitte ainult klientide, vaid ka tööotsijate seas. Seetõttu tuleb valida ka vastav värbamismetoodika, mis aitaks leida ettevõtte spetsiifikale vastavaid parimaid töötajaid:<br /> * võimalusel kasutada sihtotsingut ning professionaalset värbamisteenust;<br /> * kaaluda sobilike kandidaatide leidmisel tudengkonna hulgast ka õppeasutuste abi;<br /> * pakkuda karjäärivõimalusi olemasolevatele töötajatele ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Arvestades turu majanduslikku olukorda ning suunda ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele, tuleks töötajate arvu suurendamisel lähtuda reaalsest vajadusest ning projektide hulga ja teenuste mahu kasvust. Töötajate kvaliteedi esmaseks tõstmiseks tuleks kaaluda ebaefektiivsete asendustöötajate väljavahetamist, võimetele vastava muu töö leidmist või täiendkoolituste korraldamist. Tegelik valik sõltub ettevõtte personalipoliitikast konkreetse ametikoha suhtes.<br /> <br /> Ettevõtte finantsilise seisundi kindlustamiseks tuleks kaaluda tulemuspalga tingimuste konsensuslikku ümberhindamist, kaasates sellesse protsessi ka ettevõtte töötajaid. Juhtkonna koostöötahe võib praeguse sõbraliku tööõhkkonna taustal leida toetust ka ettevõtte töötajate poolt. Pealesunnitud tingimused aga süvendavad rahulolematust ning võivad viia kõrge kvalifikatsiooniga töötajate lahkumiseni.<br /> <br /> Arvestades ettevõtte üldisi majandusnäitajaid, tegevusvaldkonda ning kehtivaid teenuslepinguid, on ratsionaalse planeerimise korral võimalik turuolukorrast tingitud võimalikke majandusraskusi vältida. Selle peamisteks eeldusteks on:<br /> * jätkuv panustamine teenuste kvaliteedile;<br /> * ettevõttes sõbraliku õhkkonna säilitamine;<br /> * töötajate piisav motiveerimine;<br /> * aktiivne teenuse müük ning uute projektide ja kliendite otsimine.<br /> <br /> Nimetatud tegevused tagavad Santa Monica Networksi tegutsemise, klientide ja töötajate üldise rahulolu ning suure tõenäosusega ka optimaalsel kiirusel laienemise.<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=260 2013-05-08T17:54:09Z

<p>Janet: /* Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted */</p> <hr /> <div>==Sissejuhatus==<br /> Käesolev ainetöö analüüsib ettevõtte ''Santa Monica Networks'' põhjal Tartu Ülikoolis koostatud juhtumiuuringut. Ainetöö eesmärk on analüüsida uuringus kirjeldatud aspekte inimressursi juhtimise seisukohast ning pakkuda ettevõtte juhtkonnale välja võimalik tegevuskava.<br /> <br /> Töö esimeses peatükis antakse ülevaade ettevõtte tegevuse efektiivsemaks muutmise võimalustest. Kirjeldatakse lühidalt praegust olukorda ja asutuses esinevaid probleeme ning pakutakse välja meetodid nende lahendamiseks.<br /> <br /> Töö teises peatükis kirjeldatakse ettevõtte jaoks olulisi ametikohti, määratletakse strateegilised ametikohad ning pakutakse välja meetodid värbamispoliitika tõhustamiseks ja kandidaatide hulgast valiku tegemiseks.<br /> <br /> Töö kolmandas peatükis kirjeldatakse vahendeid ettevõtte tulemuslikkuse juhtimiseks ja tasustamiseks. Määratletakse ühe võimaliku alternatiivina strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise ning töö tasustamise põhimõtted.<br /> <br /> Töö kokkuvõttes tuuakse välja lõppseisukohad ja tehakse ettepanek, milliseid tegevusi oleks soovitav juhtkonnal edaspidi rakendada.<br /> <br /> ==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * töötajate motivatsiooni suurendamisele;<br /> * tegevuste optimeerimisele;<br /> * vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele.<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Efektiivsuse suurendamise meetmed===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd;<br /> * parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset;<br /> * analüüsida senise tulemuspalga tingimuste muutmise võimalusi.<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> Ettevõtte majandusseisundist lähtuvalt tasuks kaaluda tulemustasu maksmise tingimuste ümberhindamist. Arvestades siiski ettevõtte tugeva tehnilise spetsiifikaga ning töötajate suhteliselt kõrge kvalifikatsiooniga, on kõnealune tegevuses hädavajalik leida töötajatega konsensus läbirääkimiste teel. Autokraatia antud küsimuses tekitab sisepingeid, erimeelsused juhtkonnaga võivad viia võtmeisikute lahkumiseni ettevõttest.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning tulevikus võib uuesti kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.<br /> <br /> ===Konkurentsieelis tööjõuturul===<br /> Juhtumi kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt; Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi. <br /> <br /> Juhtumiuuringi põhjal annab kõnealusele ettevõttele konkurentsieelise teiste samas valdkonnas tegutsejate suhtes:<br /> * töötasu;<br /> * arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * töötaja kaasamine otsuste tegemisel;<br /> * liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * tööandja maine;<br /> * töökeskkond (''big orange carpet'' jm).<br /> <br /> ===Värbamispõhimõtted ja valikumeetodid===<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Seega tuleks värbamismetoodikatena kaaluda järgmisi tegevusi:<br /> * koostööd õppeasutustega;<br /> * klientide hulgast uute töötajate otsimist;<br /> * uute töötajate leidmise eest oma töötajatele &quot;pearaha&quot; pakkumist;<br /> * oma töötajate roteerumise korraldamist ettevõtte sees.<br /> <br /> Kuna värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine, siis peavad seda toetama ka valikumeetodid. See tähendab, et ka valikumeetodid ise peavad olema efektiivsed. Ei saa kokku klopsida suvalist, mittemidagiütlevat töökuulutust ning lootma jääda, et niimoodi leitakse täpselt need Õiged Töötajad, kes tuleksid kohe tegema Seda Tööd, Selliste Oskustega, mida sa oma peas mõtlesid (ainult mõtlesid). Valikumeetodid peavad maandama riski, et värbamisele kulub liialt palju ettevõtte niigi väärtuslikku ressurssi. Nad peavad tagama võimalikult suure tõenäosuse, et strateegiliselt olulistele ametikohtadele tulevad juba kandideerima justnimelt need inimesed, kes omaksid kõige suuremat võimekust ettevõtte strateegiat ellu viia. Töötajad, kes oskaksid võimalikult väikse ajakuluga teha juba tegelikult ametikohal ettenähtud ja oodatud tööd. Millised meetodid jätta, millised võtta? Kindlasti ei ole mõtet kõrvale jätta kandideerimisdokumente ja intervjuud, aga kandideerimisdokumentide hulgas võiks kindlasti olla ka motivatsioonikiri. Nii saab parema pildi ette kandideerija ootustest, visioonist ja maailmavaatest. Soovituskirjad, otsitava valdkonna teistelt spetsialistidelt, võiksid samuti olla oodatud ning hinnatud ja võimalusel võiks teha uue töötaja kohta taustauuringut. Suuremat ettevalmistust ettevõttelt, aga võimalik, et selle võrra paremaid tulemusi konkursi korraldamisel, annab ehk ka kandidaatide testimine ja proovitöö. Reaalse tööülesande teostamise hindamine annab ette hea ettekujutuse inimese võimekusest ja oskustest.<br /> <br /> Värbamise tulemusena leitud kandidaatide hulgast sobivate väljaselekteerimiseks tuleks seega kasutada:<br /> * kandideerimisdokumente(sh motivatsioonikiri);<br /> * soovituskirju;<br /> * taustauuringut;<br /> * töölevõtuintervjuud;<br /> * testimisi;<br /> * proovitööd.<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> <br /> <br /> ===Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted===<br /> <br /> <br /> '''Tegevjuht''' on määratletud A positsioonile, st. on strateegiliselt kõrge tähtsuse ja mõjuga ettevõtte efektiivsuse juhtimisele. <br /> Temale pole nähtavasti lihtne leida ka asendust, seda antud valdkonda arvestades. Tegevjuhi põhiülesanne on kasvatada ettevõtet, kasutada paremini ettevõtte potentsiaali,<br /> tõsta efektiivsust ning elimineerida kahjulikud tegevused. Tegevjuht peab seadma esikohale strateegia ning tagama kogu meeskonna panustamise kokkulepitud <br /> strateegia elluviimiseks. Tema otsene mõju on järgmise taseme, ehk keskastme juhtidele. Nende kaudu on tal võimalik mõjutada kogu firma tegevust seatud strateegia parimaks elluviimiseks. <br /> <br /> Tegevjuhi eestvedamisel tuleks toestada järgmisi tegevusi:<br /> <br /> * Pannakse juhid vastutama töötajate eduka töö eest - sh. kesk- ja tippastme juhtide tasustamine ja tunnustamine viiakse otsesesse sõltuvusse töötajate pühendumisest ja juhtimiskvaliteedist;<br /> <br /> * Töötatakse välja diferentseeritud tööjõu struktuur – sh. karjäärivõimaluste süsteemi juurutamine ja isikuomaduste alusel õiglase karjäärihierarhia loomine;<br /> <br /> * Töötatakse välja tööjõumõõdikud – sh. mõõdetakse erinevaid näitajaid, mis aitaksid analüüsida, kuidas toimub klienditeenindus ning leida mooduseid näitajate parandamiseks.<br /> <br /> Ühise nõpidamise, arutelu tulemusel peab sündima kavand edaspidiseks efektiivseimaks tegevusplaaniks ja strateegia väljatöötamiseks. Strateegia on firma tuumikurühma ja töötajate ühislepe, <br /> kus taolises ettevõttes peab see sündima läbi arutelude ja dialoogide, mitte ühepoolsete „füüreri“ direktiividena. See aitab tõsta motivatsiooni ja juhtida parema tulemuslikkuseni.<br /> <br /> '''Müügijuhid''' omavad võtmeküsimust lepinguportfelli ja müüginumbrite kasvatamisel. Oluline on motiveerida müügijuhte oma mugavustsoonist välja saama ja maksimaalselt pingutama, pühenduma. <br /> Piltlikult öeldes on sageli olukord selline, kus nt. 5% kasvu tagamiseks on vaja 15% enam pühendumist ja pingutusi. Käibekasvu eesmärgid peavad olema seatud ning kogu meeskond maksimaalselt selle täitmisele pühendunud. Müük vajaks omakorda jaotamist Eesti ja välisturuks, kus oleks selgelt kummagi turu suunal eraldi vastutavad isikud. Välisturg on tavapäraselt komplitseeritum, sellele kohale inimese leidmisel (kas ettevõtte seest või väljast), on vaja erilist keskendumist, see on omaette väljakutse.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' - spetsialistid, need on firma vundament. Ilma heade spetsialistideta pole taolisel ettevõttel pikka pidu. Kaks meest alles läbisid mahukad ja kallid Cisco koolitused, <br /> kuhu firma investeeris suuri summasid. Nende sertifikaatide kaudu on tulnud kontakte ja müügitehinguid, kuid mis peamine, olemasolevate võtmeklientide silmis on ettevõtte usaldusväärsus tõusnud. <br /> Tehnikutel on kõrge ego ja saavutusvajadus. Selle rahuldamiseks oleks vaja luua tasemete süsteem, kus tehnikute tasemed tuleks segmenteerida. Tehnikute töö ja tulemuslikkuse mõõtmine on mõnevõrra keerulisem,<br /> kuid siiski on usutavasti üsna selgelt teada, kes on kõvem ja kes nõrgem tegija. Tuleks luua teatud („mõistlikud ja dialoogis sündivad“) normid ja kriteeriumid, kus tehnikutel oleks motivatsioon saavutada<br /> kõrgemat kategooriat ja sellega kaasnevaid hüvesid ning tunnustust. <br /> Tehnikute ametinimetus oleks vaja reformida, alustades tehnikust, liigub ametinimetus spetsialisti ja kõrgetasemelise spetsialistini (Cisco sertifikaadiga) või muu erikoolitusega.<br /> <br /> '''Konsultandid''' - kuigi nemad on määratletud C positsioonile, on nad firma visiitkaart. Paljude klientide suhtumine firmasse kujuneb paljuski läbi igapäevase „helpdesk“-iga suhtlemise. Klienditeenindajate tööd on vaja mõõta, selleks tuleb teostada rahulolu uuringud ning juurutada vastavad mõõtmistehnoloogiad jmt. Samas on üks ettevõtte lahendamist vajavatest probleemidest see, kus konsultandid liiga kergekäeliselt suunavad probleemid tehnikutele, kelle palgatase ja spetsialiteet on tunduvalt kõrgem, vastavalt ka teeninduse kulud suuremad.<br /> Kõik probleemid, mida tehnikutele suunatakse tuleks fikseerida ning neid tuleks analüüsida. Tüüp-probleemidega tuleks tegeleda ning lihtsakäeliste suunamiste kontrolli ja analüüsiga tuleks konsultantide teadlikkust selle probleemi osas tõsta.<br /> Kui näitajate parandamise osas tekitada mõistlik võistlusmoment (ilma liigsete pingete loomisega), oleks see parim lahendus põhjendamatute edasisuunamiste vähendamiseks. Siin on veel iseküsimus, kuidas samas tagada kvaliteetne klienditeenindus, vältimaks olukorda, kus konsultant ei saa jagu, kuid edasi ka ei suuna. Tuleks juurutada teelfonikeskjaama süsteem, kus saaks hinnata sissetulevate kõnede arvu, kõnele vastamise kiirust, keskmist kõneaega per konsultant ning kui palju probleeme kellegi poolt lahendatakse.<br /> <br /> ===Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele===<br /> <br /> <br /> '''Tippjuhi''' motivatsioonipakett võiks koosneda lisaks põhipalgale aastatulemuste boonustest ning aktsiaoptsioonist, kus Nortali(Webmedia) näitel võiks leping olla juriidiliselt siduv töösuhte tingimusega. <br /> Juhul kui tippjuht lahkub, peab ta aktsiad müüma selles väärtuses, mis on tema lahkumiseks firmaväärtusena kasvatatud. See motiveeriks pingutama firma kasvu nimel.<br /> <br /> '''Müügiosakonnal''' peab olema orienteeritus tulemustele, sh.: müügikäibed, kasumlikkus, lepingute portfell, klientide arv, jne. Müügi puhul annab kõike suhteliselt hästi mõõta. <br /> Vastavalt nendele mõõdikutele saab kavandada eesmärgid ja vastav motivatsioonipakett (palk+muud hüved). Motivatsioonipakett peab olema konkurentidest parem, kuid mitte liigselt „ülemakstud&quot;.<br /> Palga kujundab paljuski turusituatsioon, arvestades tehnoloogifirma eripärasi, töötingimusi ja töökoha strateegilist tähtsust. Müügiosakonna boonused sõltuvalt otseselt ja väga dünaamiliselt igakuisetest tulemustest.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' – tuleb juurutada süsteem, kus tehnikud-spetsialistid saavad oma tulemuse nii vastavalt oma kvalifikatsioonist ja tasemest, kui tulemustest. <br /> Tulemused jaguneksid nii ettevõtte majanduslikud, kui konkreetselt tehnikute efektiivsuse mõõtmisega seonduvateks. Oluline siinjuures et igasugune mõõtmine toimuks mugavalt. <br /> Harjumuse jõud on suur ja kõrge egoga tehnikutele uute mõõtmissüsteemide juurutamine on väga keeruline. Peab arvestama et protsess võib võtta aega, võib minna lausa põlvkond, kuni uued harjumused 100% juurduvad.<br /> <br /> '''Konsultandid ja tehnikud''' – Mõlemad saavad osa majandustulemustest, kus vastav tasu võiks väljenduda aastaboonusena. Näiteks, kui seatud kasumieemärgid täidetakse 100% või üle, makstakse välja vastav eelnevalt väljakuulutatud boonus. Kui tulemused on alla, siis vastavas proportsioonis. Kui tulemused on alla 80%, siis väljamakset ei toimu üldse. Konsultantidel võiks olla teatud osas ka jooksev boonuskomponent, mis sõltub tegevusefektiivsusest ning selle kasvust. 24/7 helpdeski korraldamisel tuleks tagada õiglane tasu valvesoleku aegade eest. <br /> <br /> Kliendid hindavad kvaliteeti, mida peab järjepidevalt mõõtma ja analüüsima. Mõõtmiseks saab kasutada tagasiside ankeete. Mõõtmise lihtne näide on Skype, mis mõõdab kõne kvaliteeti, kus iga piisava pikkusega kõne järel on vaja teha üks klikk, määramaks kas kõne oli kvaliteetne. Niimoodi saab jälgida üldiseid kvaliteeditrende, sh piirkonniti. Keerulisem on küsimustikega, millele vastamine on suhteliselt loid. Keskmised näitajad on 20-30%. Kui Nordeas viidi sisse boonusekomponent, mis sõltus klientide tagasiside tulemustest, oli harjumuse jõud suur ning mingit effekti see näitajatele algul ei andnud. Näitajate paranemine (kontorite kaupa erinevas tempos) ja selle tulemusel efektiivsuse kasv hakkasid kerkima alles aasta hiljem. Igal juhul on olnud see väga otstarbekas, on Nordea esindaja kinnitus (viide: Marika Müür, Nordea panga kliendiombudsman).<br /> <br /> ==Kokkuvõte==<br /> Santa Monica Networks on innovatiivne ja kvaliteedile panustav ettevõte. Selle maine hoidmiseks, klientide rahulolu säilitamiseks ning uute teenuste ja projektide juurdevõitmiseks tuleks:<br /> * töötada välja töötajate motiveerimise ning karjäärivõimaluste süsteem;<br /> * luua diferentseeritud tööjõustruktuur, soodustades seeläbi edukamate ja võimekamate töötajate esilekerkimist;<br /> * tulemuse hindamiseks ning parendamiseks määratleda tööjõu tulemuslikkuse mõõdikud;<br /> * suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd, mis tagaks parema kommunikatsiooni ettevõte erinevate osakondade vahel;<br /> * korraldada töötajatele nende valdkonnaga seotud täiendavaid koolitusi, et tõsta töötajate kompetentsi.<br /> <br /> Ettevõttel on hea maine turul ning suurt atraktiivsus mitte ainult klientide, vaid ka tööotsijate seas. Seetõttu tuleb valida ka vastav värbamismetoodika, mis aitaks leida ettevõtte spetsiifikale vastavaid parimaid töötajaid:<br /> * võimalusel kasutada sihtotsingut ning professionaalset värbamisteenust;<br /> * kaaluda sobilike kandidaatide leidmisel tudengkonna hulgast ka õppeasutuste abi;<br /> * pakkuda karjäärivõimalusi olemasolevatele töötajatele ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Arvestades turu majanduslikku olukorda ning suunda ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele, tuleks töötajate arvu suurendamisel lähtuda reaalsest vajadusest ning projektide hulga ja teenuste mahu kasvust. Töötajate kvaliteedi esmaseks tõstmiseks tuleks kaaluda ebaefektiivsete asendustöötajate väljavahetamist, võimetele vastava muu töö leidmist või täiendkoolituste korraldamist. Tegelik valik sõltub ettevõtte personalipoliitikast konkreetse ametikoha suhtes.<br /> <br /> Ettevõtte finantsilise seisundi kindlustamiseks tuleks kaaluda tulemuspalga tingimuste konsensuslikku ümberhindamist, kaasates sellesse protsessi ka ettevõtte töötajaid. Juhtkonna koostöötahe võib praeguse sõbraliku tööõhkkonna taustal leida toetust ka ettevõtte töötajate poolt. Pealesunnitud tingimused aga süvendavad rahulolematust ning võivad viia kõrge kvalifikatsiooniga töötajate lahkumiseni.<br /> <br /> Arvestades ettevõtte üldisi majandusnäitajaid, tegevusvaldkonda ning kehtivaid teenuslepinguid, on ratsionaalse planeerimise korral võimalik turuolukorrast tingitud võimalikke majandusraskusi vältida. Selle peamisteks eeldusteks on:<br /> * jätkuv panustamine teenuste kvaliteedile;<br /> * ettevõttes sõbraliku õhkkonna säilitamine;<br /> * töötajate piisav motiveerimine;<br /> * aktiivne teenuse müük ning uute projektide ja kliendite otsimine.<br /> <br /> Nimetatud tegevused tagavad Santa Monica Netowrksi tegutsemise, klientide ja töötajate üldise rahulolu ning suure tõenäosusega ka optimaalsel kiirusel laienemise.<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=242 2013-05-08T17:11:02Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Efektiivsuse suurendamise meetmed===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd<br /> * Parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset<br /> * Analüüsida senise tulemuspalga tingimuste muutmise võimalusi<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> Ettevõtte majandusseisundist lähtuvalt tasuks kaaluda tulemustasu maksmise tingimuste ümberhindamist. Arvestades siiski ettevõtte tugeva tehnilise spetsiifikaga ning töötajate suhteliselt kõrge kvalifikatsiooniga, on kõnealune tegevuses hädavajalik leida töötajatega konsensus läbirääkimiste teel. Autokraatia antud küsimuses tekitab sisepingeid, erimeelsused juhtkonnaga võivad viia võtmeisikute lahkumiseni ettevõttest.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning tulevikus võib uuesti kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Kokkuvõte värbamiskanalidest:<br /> * koostöö õppeasutustega;<br /> * klientide hulgast uute töötajate otsimine;<br /> * uute töötajate leidmise eest &quot;pearaha&quot; pakkumine oma töötajatele;<br /> * oma töötajate roteerumine ettevõtte sees.<br /> <br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> Juhtumi kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt; Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi. <br /> <br /> Kokkuvõte konkurentsieelise andvatest faktoritest:<br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet jm);<br /> <br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> Kuna värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine, siis peavad seda toetama ka valikumeetodid. See tähendab, et ka valikumeetodid ise peavad olema efektiivsed. Ei saa kokku klopsida suvalist, mittemidagiütlevat töökuulutust ning lootma jääda, et niimoodi leitakse täpselt need Õiged Töötajad, kes tuleksid kohe tegema Seda Tööd, Selliste Oskustega, mida sa oma peas mõtlesid (ainult mõtlesid). Valikumeetodid peavad maandama riski, et värbamisele kulub liialt palju ettevõtte niigi väärtuslikku ressurssi. Nad peavad tagama võimalikult suure tõenäosuse, et strateegiliselt olulistele ametikohtadele tulevad juba kandideerima justnimelt need inimesed, kes omaksid kõige suuremat võimekust ettevõtte strateegiat ellu viia. Töötajad, kes oskaksid võimalikult väikse ajakuluga teha juba tegelikult ametikohal ettenähtud ja oodatud tööd. Millised meetodid jätta, millised võtta? Kindlasti ei ole mõtet kõrvale jätta kandideerimisdokumente ja intervjuud, aga kandideerimisdokumentide hulgas võiks kindlasti olla ka motivatsioonikiri. Nii saab parema pildi ette kandideerija ootustest, visioonist ja maailmavaatest. Soovituskirjad, otsitava valdkonna teistelt spetsialistidelt, võiksid samuti olla oodatud ning hinnatud ja võimalusel võiks teha uue töötaja kohta taustauuringut. Suuremat ettevalmistust ettevõttelt, aga võimalik, et selle võrra paremaid tulemusi konkursi korraldamisel, annab ehk ka kandidaatide testimine ja proovitöö. Reaalse tööülesande teostamise hindamine annab ette hea ettekujutuse inimese võimekusest ja oskustest.<br /> <br /> Kokkuvõte valikumeetoditest:<br /> * Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)<br /> * Soovituskirjad<br /> * Taustauuring<br /> * Töölevõtuintervjuu<br /> * Testimised<br /> * Proovitöö<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> <br /> <br /> ===Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted===<br /> <br /> <br /> '''Tegevjuht''' on määratletud A positsioonile, st. on strateegiliselt kõrge tähtsuse ja mõjuga ettevõtte efektiivsuse juhtimisele. <br /> Temale pole nähtavasti lihtne leida ka asendust, seda antud valdkonda arvestades. Tegevjuhi põhiülesanne on kasvatada ettevõtet, kasutada paremini ettevõtte potentsiaali,<br /> tõsta efektiivsust ning elimineerida kahjulikud tegevused. Tegevjuht peab seadma esikohale strateegia ning tagama kogu meeskonna panustamise kokkulepitud <br /> strateegia elluviimiseks. Tema otsene mõju on järgmise taseme, ehk keskastme juhtidele. Nende kaudu on tal võimalik mõjutada kogu firma tegevust seatud strateegia parimaks elluviimiseks. <br /> <br /> Tegevjuhi eestvedamisel tuleks toestada järgmisi tegevusi:<br /> <br /> * Pannakse juhid vastutama töötajate eduka töö eest - sh. kesk- ja tippastme juhtide tasustamine ja tunnustamine viiakse otsesesse sõltuvusse töötajate pühendumisest ja juhtimiskvaliteedist;<br /> <br /> * Töötatakse välja diferentseeritud tööjõu struktuur – sh. karjäärivõimaluste süsteemi juurutamine ja isikuomaduste alusel õiglase karjäärihierarhia loomine;<br /> <br /> * Töötatakse välja tööjõumõõdikud – sh. mõõdetakse erinevaid näitajaid, mis aitaksid analüüsida, kuidas toimub klienditeenindus ning leida mooduseid näitajate parandamiseks.<br /> <br /> Ühise nõpidamise, arutelu tulemusel peab sündima kavand edaspidiseks effektiivseimaks tegevusplaaniks ja strateegia väljatöötamiseks. Strateegia on firma tuumikurühma ja töötajate ühislepe, <br /> kus taolises ettevõttes peab see sündima läbi arutelude ja dialoogide, mitte ühepoolsete „füüreri“ direktiividena. See aitab tõsta motivatsiooni ja juhtida parema tulemuslikkuseni.<br /> <br /> '''Müügijuhid''' omavad võtmeküsimust lepinguportfelli ja müüginumbrite kasvatamisel. Oluline on motiveerida müügijuhte oma mugavustsoonist välja saama ja maksimaalselt pingutama, pühenduma. <br /> Piltlikult öeldes on sageli olukord selline, kus nt. 5% kasvu tagamiseks on vaja 15% enam pühendumist ja pingutusi. Käibekasvu eesmärgid peavad olema seatud ning kogu meeskond maksimaalselt selle täitmisele pühendunud. Müük vajaks omakorda jaotamist Eesti ja välisturuks, kus oleks selgelt kummagi turu suunal eraldi vastutavad isikud. Välisturg on tavapäraselt komplitseeritum, sellele kohale inimese leidmisel (kas ettevõtte seest või väljast), on vaja erilist keskendumist, see on omaette väljakutse.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' - spetsialistid, need on firma vundament. Ilma heade spetsialistideta pole taolisel ettevõttel pikka pidu. Kaks meest alles läbisid mahukad ja kallid Cisco koolitused, <br /> kuhu firma investeeris suuri summasid. Nende sertifikaatide kaudu on tulnud kontakte ja müügitehinguid, kuid mis peamine, olemasolevate võtmeklientide silmis on ettevõtte usaldusväärsus tõusnud. <br /> Tehnikutel on kõrge ego ja saavutusvajadus. Selle rahuldamiseks oleks vaja luua tasemete süsteem, kus tehnikute tasemed tuleks segmenteerida. Tehnikute töö ja tulemuslikkuse mõõtmine on mõnevõrra keerulisem,<br /> kuid siiski on usutavasti üsna selgelt teada, kes on kõvem ja kes nõrgem tegija. Tuleks luua teatud („mõistlikud ja dialoogis sündivad“) normid ja kriteeriumid, kus tehnikutel oleks motivatsioon saavutada<br /> kõrgemat kategooriat ja sellega kaasnevaid hüvesid ning tunnustust. <br /> Tehnikute ametinimetus oleks vaja reformida, alustades tehnikust, liigub ametinimetus spetsialisti ja kõrgetasemelise spetsialistini (Cisco sertifikaadiga) või muu erikoolitusega.<br /> <br /> '''Konsultandid''' - kuigi nemad on määratletud C positsioonile, on nad firma visiitkaart. Paljude klientide suhtumine firmasse kujuneb paljuski läbi igapäevase „helpdesk“-iga suhtlemise. Klienditeenindajate tööd on vaja mõõta, selleks tuleb teostada rahulolu uuringud ning juurutada vastavad mõõtmistehnoloogiad jmt. Samas on üks ettevõtte lahendamist vajavatest probleemidest see, kus konsultandid liiga kergekäeliselt suunavad probleemid tehnikutele, kelle palgatase ja spetsialiteet on tunduvalt kõrgem, vastavalt ka teeninduse kulud suuremad.<br /> Kõik probleemid, mida tehnikutele suunatakse tuleks fikseerida ning neid tuleks analüüsida. Tüüp-probleemidega tuleks tegeleda ning lihtsakäeliste suunamiste kontrolli ja analüüsiga tuleks konsultantide teadlikkust selle probleemi osas tõsta.<br /> Kui näitajate parandamise osas tekitada mõistlik võistlusmoment (ilma liigsete pingete loomisega), oleks see parim lahendus põhjendamatute edasisuunamiste vähendamiseks. Siin on veel iseküsimus, kuidas samas tagada kvaliteetne klienditeenindus, vältimaks olukorda, kus konsultant ei saa jagu, kuid edasi ka ei suuna. Tuleks juurutada teelfonikeskjaama süsteem, kus saaks hinnata sissetulevate kõnede arvu, kõnele vastamise kiirust, keskmist kõneaega per konsultant ning kui palju probleeme kellegi poolt lahendatakse.<br /> <br /> <br /> <br /> ===Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele===<br /> <br /> <br /> '''Tippjuhi''' motivatsioonipakett võiks koosneda lisaks põhipalgale aastatulemuste boonustest ning aktsiaoptsioonist, kus Nortali(Webmedia) näitel võiks leping olla juriidiliselt siduv töösuhte tingimusega. <br /> Juhul kui tippjuht lahkub, peab ta aktsiad müüma selles väärtuses, mis on tema lahkumiseks firmaväärtusena kasvatatud. See motiveeriks pingutama firma kasvu nimel.<br /> <br /> '''Müügiosakonnal''' peab olema orienteeritus tulemustele, sh.: müügikäibed, kasumlikkus, lepingute portfell, klientide arv, jne. Müügi puhul annab kõike suhteliselt hästi mõõta. <br /> Vastavalt nendele mõõdikutele saab kavandada eesmärgid ja vastav motivatsioonipakett (palk+muud hüved). Motivatsioonipakett peab olema konkurentidest parem, kuid mitte liigselt „ülemakstud&quot;.<br /> Palga kujundab paljuski turusituatsioon, arvestades tehnoloogifirma eripärasi, töötingimusi ja töökoha strateegilist tähtsust. Müügiosakonna boonused sõltuvalt otseselt ja väga dünaamiliselt igakuisetest tulemustest.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' – tuleb juurutada süsteem, kus tehnikud-spetsialistid saavad oma tulemuse nii vastavalt oma kvalifikatsioonist ja tasemest, kui tulemustest. <br /> Tulemused jaguneksid nii ettevõtte majanduslikud, kui konkreetselt tehnikute efektiivsuse mõõtmisega seonduvateks. Oluline siinjuures et igasugune mõõtmine toimuks mugavalt. <br /> Harjumuse jõud on suur ja kõrge egoga tehnikutele uute mõõtmissüsteemide juurutamine on väga keeruline. Peab arvestama et protsess võib võtta aega, võib minna lausa põlvkond, kuni uued harjumused 100% juurduvad.<br /> <br /> '''Konsultandid ja tehnikud''' – Mõlemad saavad osa majandustulemustest, kus vastav tasu võiks väljenduda aastaboonusena. Näiteks, kui seatud kasumieemärgid täidetakse 100% või üle, makstakse välja vastav eelnevalt väljakuulutatud boonus. Kui tulemused on alla, siis vastavas proportsioonis. Kui tulemused on alla 80%, siis väljamakset ei toimu üldse. Konsultantidel võiks olla teatud osas ka jooksev boonuskomponent, mis sõltub tegevusefektiivsusest ning selle kasvust. 24/7 helpdeski korraldamisel tuleks tagada õiglane tasu valvesoleku aegade eest. <br /> <br /> Kliendid hindavad kvaliteeti, mida peab järjepidevalt mõõtma ja analüüsima. Mõõtmiseks saab kasutada tagasiside ankeete. Mõõtmise lihtne näide on Skype, mis mõõdab kõne kvaliteeti, kus iga piisava pikkusega kõne järel on vaja teha üks klikk, määramaks kas kõne oli kvaliteetne. Niimoodi saab jälgida üldiseid kvaliteeditrende, sh piirkonniti. Keerulisem on küsimustikega, millele vastamine on suhteliselt loid. Keskmised näitajad on 20-30%. Kui Nordeas viidi sisse boonusekomponent, mis sõltus klientide tagasiside tulemustest, oli harjumuse jõud suur ning mingit effekti see näitajatele algul ei andnud. Näitajate paranemine (kontorite kaupa erinevas tempos) ja selle tulemusel efektiivsuse kasv hakkasid kerkima alles aasta hiljem. Igal juhul on olnud see väga otstarbekas, on Nordea esindaja kinnitus (viide: Marika Müür, Nordea panga kliendiombudsman).<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==<br /> Santa Monica Networks on innovatiivne ja kvaliteedile panustav ettevõte. Selle maine hoidmiseks, klientide rahulolu säilitamiseks ning uute teenuste ja projektide juurdevõitmiseks tuleks:<br /> * Töötada välja töötajate motiveerimise ning karjäärivõimaluste süsteem.<br /> * Luua diferentseeritud tööjõustruktuur, soodustades seeläbi edukamate ja võimekamate töötajate esilekerkimist.<br /> * Tulemuse hindamiseks ning parendamiseks määratleda tööjõu tulemuslikkuse mõõdikud.<br /> * Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd, mis tagaks parema kommunikatsiooni ettevõte erinevate osakondade vahel.<br /> * Korraldada töötajatele nende valdkonnaga seotud täiendavaid koolitusi, et tõsta töötajate kompetentsi.<br /> <br /> Ettevõttel on hea maine turul ning suurt atraktiivsus mitte ainult klientide, vaid ka tööotsijate seas. Seetõttu tuleb valida ka vastav värbamismetoodika, mis aitaks leida ettevõtte spetsiifikale vastavaid parimaid töötajaid:<br /> * Võimalusel kasutada sihtotsingut ning professionaalset värbamisteenust.<br /> * Kaaluda sobilike kandidaatide leidmisel tudengkonna hulgast ka õppeasutuste abi.<br /> * Pakkuda karjäärivõimalusi olemasolevatele töötajatele ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Arvestades turu majanduslikku olukorda ning suunda ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele, tuleks töötajate arvu suurendamisel lähtuda reaalsest vajadusest ning projektide hulga ja teenuste mahu kasvust. Töötajate kvaliteedi esmaseks tõstmiseks tuleks kaaluda ebaefektiivsete asendustöötajate väljavahetamist, võimetele vastava muu töö leidmist või täiendkoolituste korraldamist. Tegelik valik sõltub ettevõtte personalipoliitikast konkreetse ametikoha suhtes.<br /> <br /> Ettevõtte finantsilise seisundi kindlustamiseks tuleks kaaluda tulemuspalga tingimuste konsensuslikku ümberhindamist, kaasates sellesse protsessi ka ettevõtte töötajaid. Juhtkonna koostöötahe võib praeguse sõbraliku tööõhkkonna taustal leida toetust ka ettevõtte töötajate poolt. Pealesunnitud tingimused aga süvendavad rahulolematust ning võivad viia kõrge kvalifikatsiooniga töötajate lahkumiseni.<br /> <br /> Arvestades ettevõtte üldisi majandusnäitajaid, tegevusvaldkonda ning kehtivaid teenuslepinguid, on ratsionaalse planeerimise korral võimalik turuolukorrast tingitud võimalikke majandusraskusi vältida. Selle peamisteks eeldusteks on:<br /> * Jätkuv panustamine teenuste kvaliteedile<br /> * Ettevõttes sõbraliku õhkkonna säilitamine<br /> * Töötajate piisav motiveerimine<br /> * Aktiivne teenuse müük ning uute projektide ja kliendite otsimine<br /> <br /> Nimetatud tegevused tagavad Santa Monica Netowrksi tegutsemise, klientide ja töötajate üldise rahulolu ning suure tõenäosusega ka optimaalsel kiirusel laienemise.<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=241 2013-05-08T16:58:22Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Efektiivsuse suurendamise meetmed===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd<br /> * Parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset<br /> * Analüüsida senise tulemuspalga tingimuste muutmise võimalusi<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> Ettevõtte majandusseisundist lähtuvalt tasuks kaaluda tulemustasu maksmise tingimuste ümberhindamist. Arvestades siiski ettevõtte tugeva tehnilise spetsiifikaga ning töötajate suhteliselt kõrge kvalifikatsiooniga, on kõnealune tegevuses hädavajalik leida töötajatega konsensus läbirääkimiste teel. Autokraatia antud küsimuses tekitab sisepingeid, erimeelsused juhtkonnaga võivad viia võtmeisikute lahkumiseni ettevõttest.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning tulevikus võib uuesti kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Kokkuvõte värbamiskanalidest:<br /> * koostöö õppeasutustega;<br /> * klientide hulgast uute töötajate otsimine;<br /> * uute töötajate leidmise eest &quot;pearaha&quot; pakkumine oma töötajatele;<br /> * oma töötajate roteerumine ettevõtte sees.<br /> <br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> Juhtumi kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt; Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi. <br /> <br /> Kokkuvõte konkurentsieelise andvatest faktoritest:<br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet jm);<br /> <br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> Kuna värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine, siis peavad seda toetama ka valikumeetodid. See tähendab, et ka valikumeetodid ise peavad olema efektiivsed. Ei saa kokku klopsida suvalist, mittemidagiütlevat töökuulutust ning lootma jääda, et niimoodi leitakse täpselt need Õiged Töötajad, kes tuleksid kohe tegema Seda Tööd, Selliste Oskustega, mida sa oma peas mõtlesid (ainult mõtlesid). Valikumeetodid peavad maandama riski, et värbamisele kulub liialt palju ettevõtte niigi väärtuslikku ressurssi. Nad peavad tagama võimalikult suure tõenäosuse, et strateegiliselt olulistele ametikohtadele tulevad juba kandideerima justnimelt need inimesed, kes omaksid kõige suuremat võimekust ettevõtte strateegiat ellu viia. Töötajad, kes oskaksid võimalikult väikse ajakuluga teha juba tegelikult ametikohal ettenähtud ja oodatud tööd. Millised meetodid jätta, millised võtta? Kindlasti ei saa kõrvale jätta kandideerimisdokumente ja intervjuud, aga kandideerimisdokumentide hulgas võiks kindlasti olla ka motivatsioonikiri. Nii saab parema pildi ette kandideerija ootustest, visioonist ja maailmavaatest. <br /> <br /> <br /> * Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)<br /> * Soovituskirjad<br /> * Taustauuring<br /> * Töölevõtuintervjuu<br /> * Testimised<br /> * Proovitöö<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> <br /> <br /> ===Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted===<br /> <br /> <br /> '''Tegevjuht''' on määratletud A positsioonile, st. on strateegiliselt kõrge tähtsuse ja mõjuga ettevõtte efektiivsuse juhtimisele. <br /> Temale pole nähtavasti lihtne leida ka asendust, seda antud valdkonda arvestades. Tegevjuhi põhiülesanne on kasvatada ettevõtet, kasutada paremini ettevõtte potentsiaali,<br /> tõsta efektiivsust ning elimineerida kahjulikud tegevused. Tegevjuht peab seadma esikohale strateegia ning tagama kogu meeskonna panustamise kokkulepitud <br /> strateegia elluviimiseks. Tema otsene mõju on järgmise taseme, ehk keskastme juhtidele. Nende kaudu on tal võimalik mõjutada kogu firma tegevust seatud strateegia parimaks elluviimiseks. <br /> <br /> Tegevjuhi eestvedamisel tuleks toestada järgmisi tegevusi:<br /> <br /> * Pannakse juhid vastutama töötajate eduka töö eest - sh. kesk- ja tippastme juhtide tasustamine ja tunnustamine viiakse otsesesse sõltuvusse töötajate pühendumisest ja juhtimiskvaliteedist;<br /> <br /> * Töötatakse välja diferentseeritud tööjõu struktuur – sh. karjäärivõimaluste süsteemi juurutamine ja isikuomaduste alusel õiglase karjäärihierarhia loomine;<br /> <br /> * Töötatakse välja tööjõumõõdikud – sh. mõõdetakse erinevaid näitajaid, mis aitaksid analüüsida, kuidas toimub klienditeenindus ning leida mooduseid näitajate parandamiseks.<br /> <br /> Ühise nõpidamise, arutelu tulemusel peab sündima kavand edaspidiseks effektiivseimaks tegevusplaaniks ja strateegia väljatöötamiseks. Strateegia on firma tuumikurühma ja töötajate ühislepe, <br /> kus taolises ettevõttes peab see sündima läbi arutelude ja dialoogide, mitte ühepoolsete „füüreri“ direktiividena. See aitab tõsta motivatsiooni ja juhtida parema tulemuslikkuseni.<br /> <br /> '''Müügijuhid''' omavad võtmeküsimust lepinguportfelli ja müüginumbrite kasvatamisel. Oluline on motiveerida müügijuhte oma mugavustsoonist välja saama ja maksimaalselt pingutama, pühenduma. <br /> Piltlikult öeldes on sageli olukord selline, kus nt. 5% kasvu tagamiseks on vaja 15% enam pühendumist ja pingutusi. Käibekasvu eesmärgid peavad olema seatud ning kogu meeskond maksimaalselt selle täitmisele pühendunud. Müük vajaks omakorda jaotamist Eesti ja välisturuks, kus oleks selgelt kummagi turu suunal eraldi vastutavad isikud. Välisturg on tavapäraselt komplitseeritum, sellele kohale inimese leidmisel (kas ettevõtte seest või väljast), on vaja erilist keskendumist, see on omaette väljakutse.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' - spetsialistid, need on firma vundament. Ilma heade spetsialistideta pole taolisel ettevõttel pikka pidu. Kaks meest alles läbisid mahukad ja kallid Cisco koolitused, <br /> kuhu firma investeeris suuri summasid. Nende sertifikaatide kaudu on tulnud kontakte ja müügitehinguid, kuid mis peamine, olemasolevate võtmeklientide silmis on ettevõtte usaldusväärsus tõusnud. <br /> Tehnikutel on kõrge ego ja saavutusvajadus. Selle rahuldamiseks oleks vaja luua tasemete süsteem, kus tehnikute tasemed tuleks segmenteerida. Tehnikute töö ja tulemuslikkuse mõõtmine on mõnevõrra keerulisem,<br /> kuid siiski on usutavasti üsna selgelt teada, kes on kõvem ja kes nõrgem tegija. Tuleks luua teatud („mõistlikud ja dialoogis sündivad“) normid ja kriteeriumid, kus tehnikutel oleks motivatsioon saavutada<br /> kõrgemat kategooriat ja sellega kaasnevaid hüvesid ning tunnustust. <br /> Tehnikute ametinimetus oleks vaja reformida, alustades tehnikust, liigub ametinimetus spetsialisti ja kõrgetasemelise spetsialistini (Cisco sertifikaadiga) või muu erikoolitusega.<br /> <br /> '''Konsultandid''' - kuigi nemad on määratletud C positsioonile, on nad firma visiitkaart. Paljude klientide suhtumine firmasse kujuneb paljuski läbi igapäevase „helpdesk“-iga suhtlemise. Klienditeenindajate tööd on vaja mõõta, selleks tuleb teostada rahulolu uuringud ning juurutada vastavad mõõtmistehnoloogiad jmt. Samas on üks ettevõtte lahendamist vajavatest probleemidest see, kus konsultandid liiga kergekäeliselt suunavad probleemid tehnikutele, kelle palgatase ja spetsialiteet on tunduvalt kõrgem, vastavalt ka teeninduse kulud suuremad.<br /> Kõik probleemid, mida tehnikutele suunatakse tuleks fikseerida ning neid tuleks analüüsida. Tüüp-probleemidega tuleks tegeleda ning lihtsakäeliste suunamiste kontrolli ja analüüsiga tuleks konsultantide teadlikkust selle probleemi osas tõsta.<br /> Kui näitajate parandamise osas tekitada mõistlik võistlusmoment (ilma liigsete pingete loomisega), oleks see parim lahendus põhjendamatute edasisuunamiste vähendamiseks. Siin on veel iseküsimus, kuidas samas tagada kvaliteetne klienditeenindus, vältimaks olukorda, kus konsultant ei saa jagu, kuid edasi ka ei suuna. Tuleks juurutada teelfonikeskjaama süsteem, kus saaks hinnata sissetulevate kõnede arvu, kõnele vastamise kiirust, keskmist kõneaega per konsultant ning kui palju probleeme kellegi poolt lahendatakse.<br /> <br /> <br /> <br /> ===Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele===<br /> <br /> <br /> '''Tippjuhi''' motivatsioonipakett võiks koosneda lisaks põhipalgale aastatulemuste boonustest ning aktsiaoptsioonist, kus Nortali(Webmedia) näitel võiks leping olla juriidiliselt siduv töösuhte tingimusega. <br /> Juhul kui tippjuht lahkub, peab ta aktsiad müüma selles väärtuses, mis on tema lahkumiseks firmaväärtusena kasvatatud. See motiveeriks pingutama firma kasvu nimel.<br /> <br /> '''Müügiosakonnal''' peab olema orienteeritus tulemustele, sh.: müügikäibed, kasumlikkus, lepingute portfell, klientide arv, jne. Müügi puhul annab kõike suhteliselt hästi mõõta. <br /> Vastavalt nendele mõõdikutele saab kavandada eesmärgid ja vastav motivatsioonipakett (palk+muud hüved). Motivatsioonipakett peab olema konkurentidest parem, kuid mitte liigselt „ülemakstud&quot;.<br /> Palga kujundab paljuski turusituatsioon, arvestades tehnoloogifirma eripärasi, töötingimusi ja töökoha strateegilist tähtsust. Müügiosakonna boonused sõltuvalt otseselt ja väga dünaamiliselt igakuisetest tulemustest.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' – tuleb juurutada süsteem, kus tehnikud-spetsialistid saavad oma tulemuse nii vastavalt oma kvalifikatsioonist ja tasemest, kui tulemustest. <br /> Tulemused jaguneksid nii ettevõtte majanduslikud, kui konkreetselt tehnikute efektiivsuse mõõtmisega seonduvateks. Oluline siinjuures et igasugune mõõtmine toimuks mugavalt. <br /> Harjumuse jõud on suur ja kõrge egoga tehnikutele uute mõõtmissüsteemide juurutamine on väga keeruline. Peab arvestama et protsess võib võtta aega, võib minna lausa põlvkond, kuni uued harjumused 100% juurduvad.<br /> <br /> '''Konsultandid ja tehnikud''' – Mõlemad saavad osa majandustulemustest, kus vastav tasu võiks väljenduda aastaboonusena. Näiteks, kui seatud kasumieemärgid täidetakse 100% või üle, makstakse välja vastav eelnevalt väljakuulutatud boonus. Kui tulemused on alla, siis vastavas proportsioonis. Kui tulemused on alla 80%, siis väljamakset ei toimu üldse. Konsultantidel võiks olla teatud osas ka jooksev boonuskomponent, mis sõltub tegevusefektiivsusest ning selle kasvust. 24/7 helpdeski korraldamisel tuleks tagada õiglane tasu valvesoleku aegade eest. <br /> <br /> Kliendid hindavad kvaliteeti, mida peab järjepidevalt mõõtma ja analüüsima. Mõõtmiseks saab kasutada tagasiside ankeete. Mõõtmise lihtne näide on Skype, mis mõõdab kõne kvaliteeti, kus iga piisava pikkusega kõne järel on vaja teha üks klikk, määramaks kas kõne oli kvaliteetne. Niimoodi saab jälgida üldiseid kvaliteeditrende, sh piirkonniti. Keerulisem on küsimustikega, millele vastamine on suhteliselt loid. Keskmised näitajad on 20-30%. Kui Nordeas viidi sisse boonusekomponent, mis sõltus klientide tagasiside tulemustest, oli harjumuse jõud suur ning mingit effekti see näitajatele algul ei andnud. Näitajate paranemine (kontorite kaupa erinevas tempos) ja selle tulemusel efektiivsuse kasv hakkasid kerkima alles aasta hiljem. Igal juhul on olnud see väga otstarbekas, on Nordea esindaja kinnitus (viide: Marika Müür, Nordea panga kliendiombudsman).<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==<br /> Santa Monica Networks on innovatiivne ja kvaliteedile panustav ettevõte. Selle maine hoidmiseks, klientide rahulolu säilitamiseks ning uute teenuste ja projektide juurdevõitmiseks tuleks:<br /> * Töötada välja töötajate motiveerimise ning karjäärivõimaluste süsteem.<br /> * Luua diferentseeritud tööjõustruktuur, soodustades seeläbi edukamate ja võimekamate töötajate esilekerkimist.<br /> * Tulemuse hindamiseks ning parendamiseks määratleda tööjõu tulemuslikkuse mõõdikud.<br /> * Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd, mis tagaks parema kommunikatsiooni ettevõte erinevate osakondade vahel.<br /> * Korraldada töötajatele nende valdkonnaga seotud täiendavaid koolitusi, et tõsta töötajate kompetentsi.<br /> <br /> Ettevõttel on hea maine turul ning suurt atraktiivsus mitte ainult klientide, vaid ka tööotsijate seas. Seetõttu tuleb valida ka vastav värbamismetoodika, mis aitaks leida ettevõtte spetsiifikale vastavaid parimaid töötajaid:<br /> * Võimalusel kasutada sihtotsingut ning professionaalset värbamisteenust.<br /> * Kaaluda sobilike kandidaatide leidmisel tudengkonna hulgast ka õppeasutuste abi.<br /> * Pakkuda karjäärivõimalusi olemasolevatele töötajatele ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Arvestades turu majanduslikku olukorda ning suunda ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele, tuleks töötajate arvu suurendamisel lähtuda reaalsest vajadusest ning projektide hulga ja teenuste mahu kasvust. Töötajate kvaliteedi esmaseks tõstmiseks tuleks kaaluda ebaefektiivsete asendustöötajate väljavahetamist, võimetele vastava muu töö leidmist või täiendkoolituste korraldamist. Tegelik valik sõltub ettevõtte personalipoliitikast konkreetse ametikoha suhtes.<br /> <br /> Ettevõtte finantsilise seisundi kindlustamiseks tuleks kaaluda tulemuspalga tingimuste konsensuslikku ümberhindamist, kaasates sellesse protsessi ka ettevõtte töötajaid. Juhtkonna koostöötahe võib praeguse sõbraliku tööõhkkonna taustal leida toetust ka ettevõtte töötajate poolt. Pealesunnitud tingimused aga süvendavad rahulolematust ning võivad viia kõrge kvalifikatsiooniga töötajate lahkumiseni.<br /> <br /> Arvestades ettevõtte üldisi majandusnäitajaid, tegevusvaldkonda ning kehtivaid teenuslepinguid, on ratsionaalse planeerimise korral võimalik turuolukorrast tingitud võimalikke majandusraskusi vältida. Selle peamisteks eeldusteks on:<br /> * Jätkuv panustamine teenuste kvaliteedile<br /> * Ettevõttes sõbraliku õhkkonna säilitamine<br /> * Töötajate piisav motiveerimine<br /> * Aktiivne teenuse müük ning uute projektide ja kliendite otsimine<br /> <br /> Nimetatud tegevused tagavad Santa Monica Netowrksi tegutsemise, klientide ja töötajate üldise rahulolu ning suure tõenäosusega ka optimaalsel kiirusel laienemise.<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=240 2013-05-08T16:52:15Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Efektiivsuse suurendamise meetmed===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd<br /> * Parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset<br /> * Analüüsida senise tulemuspalga tingimuste muutmise võimalusi<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> Ettevõtte majandusseisundist lähtuvalt tasuks kaaluda tulemustasu maksmise tingimuste ümberhindamist. Arvestades siiski ettevõtte tugeva tehnilise spetsiifikaga ning töötajate suhteliselt kõrge kvalifikatsiooniga, on kõnealune tegevuses hädavajalik leida töötajatega konsensus läbirääkimiste teel. Autokraatia antud küsimuses tekitab sisepingeid, erimeelsused juhtkonnaga võivad viia võtmeisikute lahkumiseni ettevõttest.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning tulevikus võib uuesti kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Kokkuvõte värbamiskanalidest:<br /> * koostöö õppeasutustega;<br /> * klientide hulgast uute töötajate otsimine;<br /> * uute töötajate leidmise eest &quot;pearaha&quot; pakkumine oma töötajatele;<br /> * oma töötajate roteerumine ettevõtte sees.<br /> <br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> Juhtumi kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt; Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi. <br /> <br /> Kokkuvõte konkurentsieelise andvatest faktoritest:<br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet jm);<br /> <br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> Kuna värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine, siis peavad seda toetama ka valikumeetodid. See tähendab, et ka valikumeetodid ise peavad olema efektiivsed. Ei saa kokku klopsida suvalist, mittemidagiütlevat töökuulutust ning lootma jääda, et niimoodi leitakse täpselt need Õiged Töötajad, kes teevad Seda Tööd, Selliste Oskustega, mida sa oma peas mõtlesid (ainult mõtlesid). Valikumeetodid peavad maandama riski, et värbamisele kulub liialt palju ettevõtte niigi väärtuslikku ressurssi. Nad peavad tagama võimalikult suure tõenäosuse, et strateegiliselt olulistele ametikohtadele tulevad juba kandideerima justnimelt need inimesed, kes omaksid kõige suuremat võimekust ettevõtte strateegiat ellu viia. Töötajad, kes oskaksid võimalikult väikse ajakuluga teha juba tegelikult oodatud tööd.<br /> <br /> <br /> * Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)<br /> * Soovituskirjad<br /> * Taustauuring<br /> * Töölevõtuintervjuu<br /> * Testimised<br /> * Proovitöö<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> <br /> <br /> ===Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted===<br /> <br /> <br /> '''Tegevjuht''' on määratletud A positsioonile, st. on strateegiliselt kõrge tähtsuse ja mõjuga ettevõtte efektiivsuse juhtimisele. <br /> Temale pole nähtavasti lihtne leida ka asendust, seda antud valdkonda arvestades. Tegevjuhi põhiülesanne on kasvatada ettevõtet, kasutada paremini ettevõtte potentsiaali,<br /> tõsta efektiivsust ning elimineerida kahjulikud tegevused. Tegevjuht peab seadma esikohale strateegia ning tagama kogu meeskonna panustamise kokkulepitud <br /> strateegia elluviimiseks. Tema otsene mõju on järgmise taseme, ehk keskastme juhtidele. Nende kaudu on tal võimalik mõjutada kogu firma tegevust seatud strateegia parimaks elluviimiseks. <br /> <br /> Tegevjuhi eestvedamisel tuleks toestada järgmisi tegevusi:<br /> <br /> * Pannakse juhid vastutama töötajate eduka töö eest - sh. kesk- ja tippastme juhtide tasustamine ja tunnustamine viiakse otsesesse sõltuvusse töötajate pühendumisest ja juhtimiskvaliteedist;<br /> <br /> * Töötatakse välja diferentseeritud tööjõu struktuur – sh. karjäärivõimaluste süsteemi juurutamine ja isikuomaduste alusel õiglase karjäärihierarhia loomine;<br /> <br /> * Töötatakse välja tööjõumõõdikud – sh. mõõdetakse erinevaid näitajaid, mis aitaksid analüüsida, kuidas toimub klienditeenindus ning leida mooduseid näitajate parandamiseks.<br /> <br /> Ühise nõpidamise, arutelu tulemusel peab sündima kavand edaspidiseks effektiivseimaks tegevusplaaniks ja strateegia väljatöötamiseks. Strateegia on firma tuumikurühma ja töötajate ühislepe, <br /> kus taolises ettevõttes peab see sündima läbi arutelude ja dialoogide, mitte ühepoolsete „füüreri“ direktiividena. See aitab tõsta motivatsiooni ja juhtida parema tulemuslikkuseni.<br /> <br /> '''Müügijuhid''' omavad võtmeküsimust lepinguportfelli ja müüginumbrite kasvatamisel. Oluline on motiveerida müügijuhte oma mugavustsoonist välja saama ja maksimaalselt pingutama, pühenduma. <br /> Piltlikult öeldes on sageli olukord selline, kus nt. 5% kasvu tagamiseks on vaja 15% enam pühendumist ja pingutusi. Käibekasvu eesmärgid peavad olema seatud ning kogu meeskond maksimaalselt selle täitmisele pühendunud. Müük vajaks omakorda jaotamist Eesti ja välisturuks, kus oleks selgelt kummagi turu suunal eraldi vastutavad isikud. Välisturg on tavapäraselt komplitseeritum, sellele kohale inimese leidmisel (kas ettevõtte seest või väljast), on vaja erilist keskendumist, see on omaette väljakutse.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' - spetsialistid, need on firma vundament. Ilma heade spetsialistideta pole taolisel ettevõttel pikka pidu. Kaks meest alles läbisid mahukad ja kallid Cisco koolitused, <br /> kuhu firma investeeris suuri summasid. Nende sertifikaatide kaudu on tulnud kontakte ja müügitehinguid, kuid mis peamine, olemasolevate võtmeklientide silmis on ettevõtte usaldusväärsus tõusnud. <br /> Tehnikutel on kõrge ego ja saavutusvajadus. Selle rahuldamiseks oleks vaja luua tasemete süsteem, kus tehnikute tasemed tuleks segmenteerida. Tehnikute töö ja tulemuslikkuse mõõtmine on mõnevõrra keerulisem,<br /> kuid siiski on usutavasti üsna selgelt teada, kes on kõvem ja kes nõrgem tegija. Tuleks luua teatud („mõistlikud ja dialoogis sündivad“) normid ja kriteeriumid, kus tehnikutel oleks motivatsioon saavutada<br /> kõrgemat kategooriat ja sellega kaasnevaid hüvesid ning tunnustust. <br /> Tehnikute ametinimetus oleks vaja reformida, alustades tehnikust, liigub ametinimetus spetsialisti ja kõrgetasemelise spetsialistini (Cisco sertifikaadiga) või muu erikoolitusega.<br /> <br /> '''Konsultandid''' - kuigi nemad on määratletud C positsioonile, on nad firma visiitkaart. Paljude klientide suhtumine firmasse kujuneb paljuski läbi igapäevase „helpdesk“-iga suhtlemise. Klienditeenindajate tööd on vaja mõõta, selleks tuleb teostada rahulolu uuringud ning juurutada vastavad mõõtmistehnoloogiad jmt. Samas on üks ettevõtte lahendamist vajavatest probleemidest see, kus konsultandid liiga kergekäeliselt suunavad probleemid tehnikutele, kelle palgatase ja spetsialiteet on tunduvalt kõrgem, vastavalt ka teeninduse kulud suuremad.<br /> Kõik probleemid, mida tehnikutele suunatakse tuleks fikseerida ning neid tuleks analüüsida. Tüüp-probleemidega tuleks tegeleda ning lihtsakäeliste suunamiste kontrolli ja analüüsiga tuleks konsultantide teadlikkust selle probleemi osas tõsta.<br /> Kui näitajate parandamise osas tekitada mõistlik võistlusmoment (ilma liigsete pingete loomisega), oleks see parim lahendus põhjendamatute edasisuunamiste vähendamiseks. Siin on veel iseküsimus, kuidas samas tagada kvaliteetne klienditeenindus, vältimaks olukorda, kus konsultant ei saa jagu, kuid edasi ka ei suuna. Tuleks juurutada teelfonikeskjaama süsteem, kus saaks hinnata sissetulevate kõnede arvu, kõnele vastamise kiirust, keskmist kõneaega per konsultant ning kui palju probleeme kellegi poolt lahendatakse.<br /> <br /> <br /> <br /> ===Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele===<br /> <br /> <br /> '''Tippjuhi''' motivatsioonipakett võiks koosneda lisaks põhipalgale aastatulemuste boonustest ning aktsiaoptsioonist, kus Nortali(Webmedia) näitel võiks leping olla juriidiliselt siduv töösuhte tingimusega. <br /> Juhul kui tippjuht lahkub, peab ta aktsiad müüma selles väärtuses, mis on tema lahkumiseks firmaväärtusena kasvatatud. See motiveeriks pingutama firma kasvu nimel.<br /> <br /> '''Müügiosakonnal''' peab olema orienteeritus tulemustele, sh.: müügikäibed, kasumlikkus, lepingute portfell, klientide arv, jne. Müügi puhul annab kõike suhteliselt hästi mõõta. <br /> Vastavalt nendele mõõdikutele saab kavandada eesmärgid ja vastav motivatsioonipakett (palk+muud hüved). Motivatsioonipakett peab olema konkurentidest parem, kuid mitte liigselt „ülemakstud&quot;.<br /> Palga kujundab paljuski turusituatsioon, arvestades tehnoloogifirma eripärasi, töötingimusi ja töökoha strateegilist tähtsust. Müügiosakonna boonused sõltuvalt otseselt ja väga dünaamiliselt igakuisetest tulemustest.<br /> <br /> '''Hooldustehnikud''' – tuleb juurutada süsteem, kus tehnikud-spetsialistid saavad oma tulemuse nii vastavalt oma kvalifikatsioonist ja tasemest, kui tulemustest. <br /> Tulemused jaguneksid nii ettevõtte majanduslikud, kui konkreetselt tehnikute efektiivsuse mõõtmisega seonduvateks. Oluline siinjuures et igasugune mõõtmine toimuks mugavalt. <br /> Harjumuse jõud on suur ja kõrge egoga tehnikutele uute mõõtmissüsteemide juurutamine on väga keeruline. Peab arvestama et protsess võib võtta aega, võib minna lausa põlvkond, kuni uued harjumused 100% juurduvad.<br /> <br /> '''Konsultandid ja tehnikud''' – Mõlemad saavad osa majandustulemustest, kus vastav tasu võiks väljenduda aastaboonusena. Näiteks, kui seatud kasumieemärgid täidetakse 100% või üle, makstakse välja vastav eelnevalt väljakuulutatud boonus. Kui tulemused on alla, siis vastavas proportsioonis. Kui tulemused on alla 80%, siis väljamakset ei toimu üldse. Konsultantidel võiks olla teatud osas ka jooksev boonuskomponent, mis sõltub tegevusefektiivsusest ning selle kasvust. 24/7 helpdeski korraldamisel tuleks tagada õiglane tasu valvesoleku aegade eest. <br /> <br /> Kliendid hindavad kvaliteeti, mida peab järjepidevalt mõõtma ja analüüsima. Mõõtmiseks saab kasutada tagasiside ankeete. Mõõtmise lihtne näide on Skype, mis mõõdab kõne kvaliteeti, kus iga piisava pikkusega kõne järel on vaja teha üks klikk, määramaks kas kõne oli kvaliteetne. Niimoodi saab jälgida üldiseid kvaliteeditrende, sh piirkonniti. Keerulisem on küsimustikega, millele vastamine on suhteliselt loid. Keskmised näitajad on 20-30%. Kui Nordeas viidi sisse boonusekomponent, mis sõltus klientide tagasiside tulemustest, oli harjumuse jõud suur ning mingit effekti see näitajatele algul ei andnud. Näitajate paranemine (kontorite kaupa erinevas tempos) ja selle tulemusel efektiivsuse kasv hakkasid kerkima alles aasta hiljem. Igal juhul on olnud see väga otstarbekas, on Nordea esindaja kinnitus (viide: Marika Müür, Nordea panga kliendiombudsman).<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==<br /> Santa Monica Networks on innovatiivne ja kvaliteedile panustav ettevõte. Selle maine hoidmiseks, klientide rahulolu säilitamiseks ning uute teenuste ja projektide juurdevõitmiseks tuleks:<br /> * Töötada välja töötajate motiveerimise ning karjäärivõimaluste süsteem.<br /> * Luua diferentseeritud tööjõustruktuur, soodustades seeläbi edukamate ja võimekamate töötajate esilekerkimist.<br /> * Tulemuse hindamiseks ning parendamiseks määratleda tööjõu tulemuslikkuse mõõdikud.<br /> * Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd, mis tagaks parema kommunikatsiooni ettevõte erinevate osakondade vahel.<br /> * Korraldada töötajatele nende valdkonnaga seotud täiendavaid koolitusi, et tõsta töötajate kompetentsi.<br /> <br /> Ettevõttel on hea maine turul ning suurt atraktiivsus mitte ainult klientide, vaid ka tööotsijate seas. Seetõttu tuleb valida ka vastav värbamismetoodika, mis aitaks leida ettevõtte spetsiifikale vastavaid parimaid töötajaid:<br /> * Võimalusel kasutada sihtotsingut ning professionaalset värbamisteenust.<br /> * Kaaluda sobilike kandidaatide leidmisel tudengkonna hulgast ka õppeasutuste abi.<br /> * Pakkuda karjäärivõimalusi olemasolevatele töötajatele ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Arvestades turu majanduslikku olukorda ning suunda ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele, tuleks töötajate arvu suurendamisel lähtuda reaalsest vajadusest ning projektide hulga ja teenuste mahu kasvust. Töötajate kvaliteedi esmaseks tõstmiseks tuleks kaaluda ebaefektiivsete asendustöötajate väljavahetamist, võimetele vastava muu töö leidmist või täiendkoolituste korraldamist. Tegelik valik sõltub ettevõtte personalipoliitikast konkreetse ametikoha suhtes.<br /> <br /> Ettevõtte finantsilise seisundi kindlustamiseks tuleks kaaluda tulemuspalga tingimuste konsensuslikku ümberhindamist, kaasates sellesse protsessi ka ettevõtte töötajaid. Juhtkonna koostöötahe võib praeguse sõbraliku tööõhkkonna taustal leida toetust ka ettevõtte töötajate poolt. Pealesunnitud tingimused aga süvendavad rahulolematust ning võivad viia kõrge kvalifikatsiooniga töötajate lahkumiseni.<br /> <br /> Arvestades ettevõtte üldisi majandusnäitajaid, tegevusvaldkonda ning kehtivaid teenuslepinguid, on ratsionaalse planeerimise korral võimalik turuolukorrast tingitud võimalikke majandusraskusi vältida. Selle peamisteks eeldusteks on:<br /> * Jätkuv panustamine teenuste kvaliteedile<br /> * Ettevõttes sõbraliku õhkkonna säilitamine<br /> * Töötajate piisav motiveerimine<br /> * Aktiivne teenuse müük ning uute projektide ja kliendite otsimine<br /> <br /> Nimetatud tegevused tagavad Santa Monica Netowrksi tegutsemise, klientide ja töötajate üldise rahulolu ning suure tõenäosusega ka optimaalsel kiirusel laienemise.<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=217 2013-05-06T20:32:51Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Edasine tegevus===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd<br /> * Parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning tulevikus võib uuesti kaaluda nende tööde teenustena sisseostmist.<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Kokkuvõte värbamiskanalidest:<br /> * koostöö õppeasutustega;<br /> * klientide hulgast uute töötajate otsimine;<br /> * uute töötajate leidmise eest &quot;pearaha&quot; pakkumine oma töötajatele;<br /> * oma töötajate roteerumine ettevõtte sees.<br /> <br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> Juhtumi kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt; Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi. <br /> <br /> Kokkuvõte konkurentsieelise andvatest faktoritest:<br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet jm);<br /> <br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> * Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)<br /> * Soovituskirjad<br /> * Taustauuring<br /> * Töölevõtuintervjuu<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> '''* Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted'''<br /> <br /> '''* Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele'''<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=216 2013-05-06T20:13:17Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Edasine tegevus===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd<br /> * Parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning võimalusel on võimalik need tööd teenusena ka sisse osta.<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Töötajate värbamiskanalina ei pruugi sobida lihtne töökuulutus kuskil suvalises tööpakkumiste portaalis. Tõenäoliselt on ettevõtte poolt otsitav töötaja juba mõne organisatsiooniga seotud ning aktiivselt tööd ei otsi. Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Kokkuvõte värbamiskanalidest:<br /> * koostöö õppeasutustega;<br /> * klientide hulgast uute töötajate otsimine;<br /> * uute töötajate leidmise eest &quot;pearaha&quot; pakkumine oma töötajatele;<br /> * oma töötajate roteerumine ettevõtte sees.<br /> <br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> Juhtumi kirjelduses on viidatud ettevõtte mainele ja unikaalsusele turul, mis on kindlasti üheks suureimaks konkurentsieeliseks tööjõuturul. Samuti kõrgetasemelised koolitused. N: Cisco sertifikaadi saamine, mis osade töötajate sõnul annab neile piisava kindlustunde nende erialal edaspidiseks. &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt; Tippspetsialiste kaasamiseks ning ettevõttes hoidmiseks peab neisse kindlasti korralikult investeerima. Pakkuma turu kõrgeimat või keskmisest kõrgemat töötasu. Töövahendid, tehnika, tehnoloogia peavad olema kaasaegsed. Kindlasti tahavad tuumiktöö tegijad teha ise otsuseid või olla kaasatud otsuste tegemisse ja nad tahavad rakendada oma teadmisi ning oskusi. <br /> <br /> Kokkuvõte konkurentsieelise andvatest faktoritest:<br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet jm);<br /> <br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> * Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)<br /> * Soovituskirjad<br /> * Taustauuring<br /> * Töölevõtuintervjuu<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> '''* Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted'''<br /> <br /> '''* Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele'''<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=215 2013-05-06T19:49:44Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Edasine tegevus===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd<br /> * Parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust);<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning võimalusel on võimalik need tööd teenusena ka sisse osta.<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Kuna ettevõte pakub kõrgekvaliteedilisi tooteid ja suhteliselt ainulaadseid teenuseid (&quot;Santa Monica Networks on Baltimaades Cisco Systems'i ainuesindaja.&quot; &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;), siis on ootused A-ametikohtade täitjatele kõrged ning värbamise eesmärk on võimalikult efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> <br /> Võimalike värbamiskanalitena võiks kaaluda koostööd õppeasutustega. Näiteks töötada välja koolitussüsteemi ühe osana koolitused ettevõtte toodete või teenuste kohta ning teha sissejuhatavaid kursuseid kõrgkoolide vastavate erialade tudengitele. Või pakkuda koolidele kasutada oma tooteid, osaleda külalislektoritena loengutes, lasta tudengitel lahendada laboritöö raames reaalseid igapäevaseid tööülesandeid. Samuti võib kaaluda klientide hulgast huviliste otsimist. Seda muidugi juhul, kui ei ole kliendiga sõlmitud sellist käitumist takistavat kokkulepet, et üksteise töötajaid üle ei osteta. Ja kindlasti ei tasuks alahinnata ka oma töötajate kasutamist uute pädevate töötajate otsimisel või töötajate roteerumist ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet:));<br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> * Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)<br /> * Soovituskirjad<br /> * Taustauuring<br /> * Töölevõtuintervjuu<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> '''* Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted'''<br /> <br /> '''* Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele'''<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=214 2013-05-06T19:27:48Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> ===Senine tegevus===<br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas. Samuti märgiti ära probleeme asendustöötajate keelteoskusega&lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;. Rahvusvaheliste kliendisuhete korral on inglise keele perfektne valdamine teenuse osutamiseks väga oluline. Klienditeenindajal, kelle keeletase ei ole piisav, võivad tekkida keelebarjäärist tingitud vääritimõistmised kliendiga suhtlemisel.<br /> <br /> ===Edasine tegevus===<br /> Arvestades senist praktikat ja kogemusi, tuleks ettevõttel efektiivsuse tõstmiseks panustada järgmistesse valdkondadesse:<br /> * Suurendada ettevõtte osakondadevahelist koostööd<br /> * Parandada klienditeenindajate kompetentsi ja taset<br /> <br /> Analüüsi põhjal on tuntav siiski mõningane lõhe erinevate funktsionaalsete allüksuste vahel. See pole tingitud mitte konkurentsist ega sisepingetest, vaid drastilistest muudatustest ettevõtte struktuuris. Ettevõtte suurim väljakutse on nende muudatustele vaatamata saavutada üksustevaheline koostöö. Saavutada sünergia mitte ainult mikrokollektiivide siseselt, vaid ka nende vahel, on võtmeküsimuseks harmoonilise ja tasakaalustatud organisatsiooni kujunemisel. Koostöö suurendamise tulemsuena paraneb töötajate teadlikkus teistes osakondades toimuvast. Samuti tekib parem ülevaade teostatud projektide tehnilisest taustast, mis võimaldab pakkuda paremat ja efektiivsemat klienditeenindust.<br /> <br /> Klienditeenindus on ettevõtte visiitkaart. On ammu tuntud tõde, et panka tuntakse tellerist ning supermarketit kassapidajast. Klienditeenindus määrab ettevõtte näo ja on oluline osa mainekujunduses. Seetõttu peavad selles osakonnas töötama inimesed, kes omavad kliendisuhtluseks vajalikke psühholoogilisi omadusi ning samuti ka piisavalt valdkonnaspetsiifilisi tehnilisi teadmisi. Tõsta tuleb klienditeenindajate tehnilist kompetentsi ning pakkuda neile vajalikku tuge, mis aitaks kliendipöördumise käigus kirjeldatud probleeme paremini mõista. Samuti tuleb panustada kliendisuhtluse lihvimisele ning täiustamisele. Keel ei tohi olla takistuseks klientidele teenuse osutamisel.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> Lähtuvalt tegevjuhi seatud eesmärgist muuta ettevõte juhtivaks ja usaldusväärseks arvutivõrkude ning IT-turbe müügi- ja teenindusettevõtteks &lt;ref name=&quot;smn&quot; /&gt;, määratleme ettevõtte strateegilised ametikohad järgmiselt:<br /> * A - tehnikud, müügiesindajad, tegevjuht Margus;<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust)<br /> * C - asjaajamine, klienditugi, raamatupidamine.<br /> <br /> Ametikohtade sellisel segmenteerimisel on tuumiktöödeks nimetatud ettevõtte strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks kõige vajalikumad ja olulisemat rolli mängivad töökohad. Juhi isikuomadused ja suurepärane müügioskus teeb ka tema ametikohast A-positsiooni.<br /> Toetavateks töödeks ja tippspetsialistide kasvulavaks on aga hooldusspetsialistide ametikohad, sest nende ametikohtade täitjad peavad omama hädavajalikke ja spetsiifilisi teadmisi. C-ametikohaks liigitaksime raamatupidamise, asjaajamise ning klienditoe. Kõiki neid saab nimetada ülejäänud ettevõttele abitöödeks ning võimalusel on võimalik need tööd teenusena ka sisse osta.<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> Eesmärk: efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> <br /> Võimalikud värbamiskanalid:<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis (kui pole just vastavaid lubadusi antud klientidele, et nende töötajaid üle ei osteta);<br /> *Koostöö õppeasutustega;<br /> *Oma töötajate kasutamine uute pädevate töötajate otsimisel või oma töötajate roteerumine ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet:));<br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> * Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)<br /> * Soovituskirjad<br /> * Taustauuring<br /> * Töölevõtuintervjuu<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> '''* Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted'''<br /> <br /> '''* Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele'''<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==<br /> <br /> ==Välisviited==<br /> &lt;references&gt;<br /> &lt;ref name=&quot;smn&quot;&gt;M. Ahonen, K. Kivipõld, T. Reisberg &quot;Organisatsiooniline innovatsioon. Santa Monica Networks juhtumiuuring&quot;&lt;/ref&gt;<br /> &lt;/references&gt;</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=207 2013-05-06T18:47:38Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks. Samuti aitab töötajate motivatsiooni tõsta nende suurem kaasamine ettevõtte igapäevategevustesse. Analüüsis kirjeldati värvikalt, kuidas ettevõtte uues kontoris anti töötajatele võimalus ise endale sobiv töökoht ning sobivad töövahendid valida. Ettevõte panustas edukalt töötaja enda initsiatiivile, iseorganiseerumisele ning võimalikult sõbraliku ning igaühele sobiva töökeskkonna loomisele. Kõnealune suund õigustas end, selle tulemusena tekkis sünergiline kogukond. Ka hindasid tehnikud kõrgelt ettevõtte juhtkonna otsust taandada end igapäevastest tehnilistest küsimustest. Töötajad tajusid usalduse (ent samas ka vastutuse) suurenemist ning uute väljakutsete võimalust. See mõjutas kindlasti töötajaid rohkem ettevõtte arengusse panustama. Seega võib öelda, et töötajate motivatsiooni suurendamise osas on ettevõtte efektiivsuse tõstmise eesmärgil kõik peamised võimalused kasutusele võtnud.<br /> <br /> Tegevuste optimeerimise käigus oli suurimaks muudatuseks raamatupidamise teenuse sisseostmise lõpetamine ning kogu kontserni hõlmava raamatupidamise süsteemi juurutamine. Seeläbi saavutati oluline võit info liikumise parendamises kontserni erinevate osade vahel ning samuti ülevaatlikuma ja tegelikkusele paremini vastava aruandluse tekitamises. Funktsionaalsete allüksuste loomise tulemusena loodud klienditeeninduse osakonnas oli samuti võimalik täiendavalt igapäevategevusi efektiivsemaks muuta. Esines olukordi, kus kliendi probleemist ei saadud korrektselt aru, mistõttu suunati küsimus teistele osakondadele lahendamiseks. Hilisemal analüüsil selgus, et kliendi päringule oleks saanud reageerida juba vahetult sellel ettevõttesse saabumisel klienditeeninduses. Nimetatud probleemi põhjuseks oli ilmselt alles kujunemisjärgus olev osakondade omavaheline koostöö ning töötajate kogenematus ettevõtte spetsiifikast tingitud probleemide lahendamisel. Igapäevatöö käigus omandatud kogemuste kasvades on probleem taandunud. Niisiis on ettevõte aktiivselt tegelenud oma põhitegevuste optimeerimisega ning osakondadevahelise töökorralduse parendamisega.<br /> <br /> Iga ettevõtte tegevuses tuleb ette vigu, millele tuleb reageerida. Analüüsis olid peamised ära märgitud vead suhtluses klientidega. On mõistetav, et kliente on erinevaid ning nendega suhtlemine nõuab lisaks erialastele teadmistele ka psühholoogilisi ning sotsiaalseid oskusi. Kui ettevõtte juhti on kirjeldatud tõelise müügimehena, kes suutis hankida hädavajalikke teenuslepinguid ja projekte, siis järelteeninduses tegutsevatel kliendihalduritel esines alguses probleeme suhtluse korraldamisega. Osalt võis see olla taas tingitud klienditeenindajate vähesest kogemusest suhteliselt spetsiifilises tegevusvaldkonnas.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> * A - tehnikud, tegevjuht Margus, müügiesindajad<br /> * B - hooldusspetsialistid (tehnikud, kes vajavad soovitud taseme saavutamiseks koolitusi ja pikaajalist kogemust)<br /> * C - asjaajamine, klientitugi, raamatupidamine;<br /> <br /> * Tuumiktööd (A) - Kriitilised kompetentsid, pühendumust loovad praktikad (oluline mõju strateegia elluviimisel ja eesmärkide saavutamisel, keeruline värvata, vale inimese värbamine toob kaasa suured kulud, vead töös lähevad kalliks maksma, vead töös ilmnevad selgelt); <br /> * Toetavad tööd (B1)- Hädavajalikud teadmised, tootlikkust toetavad praktikad<br /> * Liituvad tööd (B2) - Spetsiifilised teadmised, Koostööd toetavad praktikad<br /> * Abitööd (C)- Abistavad teadmised, Nõudmistele vastavad praktikad - SMNs: Asjaajamine<br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> Eesmärk: efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> <br /> Võimalikud värbamiskanalid:<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis (kui pole just vastavaid lubadusi antud klientidele, et nende töötajaid üle ei osteta);<br /> *Koostöö õppeasutustega;<br /> *Oma töötajate kasutamine uute pädevate töötajate otsimisel või oma töötajate roteerumine ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet:));<br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> * Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)<br /> * Soovituskirjad<br /> * Taustauuring<br /> * Töölevõtuintervjuu<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> '''* Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted'''<br /> <br /> '''* Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele'''<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=200 2013-05-06T15:31:46Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> * A - Tooted ja teenused - tehnikud; juht Margus?<br /> * B1 - müük;<br /> * B2 - toodete, teenuste hooldus;<br /> * C - asjaajamine, klientitugi, raamatupidamine;<br /> <br /> * Tuumiktööd (A) - Kriitilised kompetentsid, pühendumust loovad praktikad (oluline mõju strateegia elluviimisel ja eesmärkide saavutamisel, keeruline värvata, vale inimese värbamine toob kaasa suured kulud, vead töös lähevad kalliks maksma, vead töös ilmnevad selgelt); <br /> * Toetavad tööd (B1)- Hädavajalikud teadmised, tootlikkust toetavad praktikad<br /> * Liituvad tööd (B2) - Spetsiifilised teadmised, Koostööd toetavad praktikad<br /> * Abitööd (C)- Abistavad teadmised, Nõudmistele vastavad praktikad - SMNs: Asjaajamine<br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> Eesmärk: efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> <br /> Võimalikud värbamiskanalid:<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis (kui pole just vastavaid lubadusi antud klientidele, et nende töötajaid üle ei osteta);<br /> *Koostöö õppeasutustega;<br /> *Oma töötajate kasutamine uute pädevate töötajate otsimisel või oma töötajate roteerumine ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet:));<br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> * Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)<br /> * Soovituskirjad<br /> * Taustauuring<br /> * Töölevõtuintervjuu<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> * Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted<br /> * Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=199 2013-05-06T15:21:11Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> * Tuumiktööd (A) - Kriitilised kompetentsid, pühendumust loovad praktikad (oluline mõju strateegia elluviimisel ja eesmärkide saavutamisel, keeruline värvata, vale inimese värbamine toob kaasa suured kulud, vead töös lähevad kalliks maksma, vead töös ilmnevad selgelt);<br /> * Toetavad tööd (B1)- Hädavajalikud teadmised, tootlikkust toetavad praktikad<br /> * Liituvad tööd (B2) - Spetsiifilised teadmised, Koostööd toetavad praktikad<br /> * Abitööd (C)- Abistavad teadmised, Nõudmistele vastavad praktikad<br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> Eesmärk: efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> <br /> Võimalikud värbamiskanalid:<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis (kui pole just vastavaid lubadusi antud klientidele, et nende töötajaid üle ei osteta);<br /> *Koostöö õppeasutustega;<br /> *Oma töötajate kasutamine uute pädevate töötajate otsimisel või oma töötajate roteerumine ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet:));<br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> * Kandideerimisdokumendid (sh motivatsioonikiri)<br /> * Soovituskirjad<br /> * Taustauuring<br /> * Töölevõtuintervjuu<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> * Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted<br /> * Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=198 2013-05-06T15:15:04Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> * Tuumiktööd (A) - Kriitilised kompetentsid, Pühendumust loovad praktikad<br /> * Toetavad tööd (B1)- Hädavajalikud teadmised, tootlikkust toetavad praktikad<br /> * Liituvad tööd (B2) - Spetsiifilised teadmised, Koostööd toetavad praktikad<br /> * Abitööd (C)- Abistavad teadmised, Nõudmistele vastavad praktikad<br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> Eesmärk: efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> <br /> Võimalikud värbamiskanalid:<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis (kui pole just vastavaid lubadusi antud klientidele, et nende töötajaid üle ei osteta);<br /> *Koostöö õppeasutustega;<br /> *Oma töötajate kasutamine uute pädevate töötajate otsimisel või oma töötajate roteerumine ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet:));<br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> *<br /> *<br /> *<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> * Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted<br /> * Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=197 2013-05-06T15:05:24Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> Eesmärk: efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> <br /> Võimalikud värbamiskanalid:<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis (kui pole just vastavaid lubadusi antud klientidele, et nende töötajaid üle ei osteta);<br /> *Koostöö õppeasutustega;<br /> *Oma töötajate kasutamine uute pädevate töötajate otsimisel või oma töötajate roteerumine ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu;<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet:));<br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> *<br /> *<br /> *<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> * Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted<br /> * Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=196 2013-05-06T15:04:05Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna ja võimalikult spetsiifiliste nõudmistega uuele töötajale, et välistada CV-de tulva.<br /> Eesmärk: efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> <br /> Võimalikud värbamiskanalid:<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis (kui pole just vastavaid lubadusi antud klientidele, et nende töötajaid üle ei osteta);<br /> *Koostöö õppeasutustega;<br /> *Oma töötajate kasutamine uute pädevate töötajate otsimisel või oma töötajate roteerumine ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet:));<br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> *<br /> *<br /> *<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> * Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted<br /> * Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=195 2013-05-06T15:02:32Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna. Eesmärk: efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> <br /> Võimalikud värbamiskanalid:<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis (kui pole just vastavaid lubadusi antud klientidele, et nende töötajaid üle ei osteta);<br /> *Koostöö õppeasutustega;<br /> *Oma töötajate kasutamine uute pädevate töötajate otsimisel või oma töötajate roteerumine ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet:));<br /> <br /> Sobivad valikumeetodid:<br /> <br /> *<br /> *<br /> *<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> * Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted<br /> * Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=194 2013-05-06T15:01:53Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna. Eesmärk: efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> <br /> Võimalikud värbamiskanalid:<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis (kui pole just vastavaid lubadusi antud klientidele, et nende töötajaid üle ei osteta);<br /> *Koostöö õppeasutustega;<br /> *Oma töötajate kasutamine uute pädevate töötajate otsimisel või oma töötajate roteerumine ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi;<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat;<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine;<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond (big orange carpet:));<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> * Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted<br /> * Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==</div>

Janet https://wiki.risk.ee/index.php?title=TMO1130:Ainet%C3%B6%C3%B6&diff=193 2013-05-06T15:01:10Z

<p>Janet: /* Ametikohad ja värbamine */</p> <hr /> <div>==Efektiivsuse tõstmine==<br /> Uute kliendilahenduste väljatöötamine nõuab uuenduslikku lähenemist ja loovat suhtumist. Kuigi süsteemide väljatöötamisel kasutatakse standardseid suurkorporatsioonide ''Cisco, Juniper'' seadmed, ei ole tegemist rangelt standardiseeritud teenusega. Seega on Santa Monica Networks kõrge innovaatilise tasemega ettevõte.<br /> <br /> Efektiivsuse tõstmine seda tüüpi ettevõtte puhul on komplitseeritud, seal töötavad insenerid ja tehnikud on kõrge intellektuaalse tasemega ning eelistavad paindlikku ning loomingulist keskkonda. Seetõttu on efektiivsuse tõstmine mitmetahuline, kuid kombineerituna taandub siiski:<br /> <br /> * Töötajate motivatsiooni suurendamisele<br /> * Tegevuste optimeerimisele<br /> * Vigade (sh. kommunikatsiooniprobleemide) vähendamisele<br /> <br /> Nagu juhtumianalüüsis märgitud oli, on ettevõttes kasutusel nii fikseeritud põhipalk kui tulemustasu. Viimane suunab teadlikku töötajat eesmärgipärasele tegutsemisele ning on seeläbi finantsiline motivaator efektiivsuse tõstmiseks.<br /> <br /> ==Ametikohad ja värbamine==<br /> '''* Ettevõtte strateegilised ametikohad ja argumendid nende määratlemiseks'''<br /> <br /> <br /> '''* Värbamise ja valiku põhimõtted strateegilistele ametikohtadele (värbamiskanalid, konkurentsieelis tööjõuturul, sobivad valikumeetodid)'''<br /> Värbamine peaks toimuma sihtotsinguna. Eesmärk: efektiivselt töötava tööjõu kaasamine.<br /> <br /> Võimalikud värbamiskanalid:<br /> *Kuulutused ettevõtte klienditsoonis (kui pole just vastavaid lubadusi antud klientidele, et nende töötajaid üle ei osteta);<br /> *Koostöö õppeasutustega;<br /> *Oma töötajate kasutamine uute pädevate töötajate otsimisel või oma töötajate roteerumine ettevõttesiseselt.<br /> <br /> Konkurentsieelis tööjõuturul:<br /> <br /> * Töötasu<br /> * Arenguvõimalused (kõrgetasemelised koolitused);<br /> * Võimalus kasutada oma oskusi või omandada uusi<br /> * Võimalus kasutada kaasaegset tehnikat, tehnoloogiat<br /> * Kaasamine otsuste tegemisse, otsuste vastuvõtmise õigus töötajatele;<br /> * Liitumisel töötaja enda turuväärtuse tõusmine<br /> * Motiveerib tööandja bränd;<br /> * Töökeskkond.<br /> <br /> ==Tulemuslikkuse juhtimine ja tasustamine==<br /> * Strateegiliste ametikohtade tulemuslikkuse juhtimise põhimõtted<br /> * Töö tasustamise põhimõtted strateegilistele ametikohtadele<br /> <br /> ==Lõppseisukohad ja tegevuskava==</div>

Janet