TMO1130:Eksamiküsimused

Personalijuhtimine versus inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus

Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses. Mõisteid kasutatakse paralleelselt.

• Inimressursi juhtimine lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.

(Strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.

• Personalijuhtimist käsitletakse valdavalt kui ühte funktsionaalse juhtimise valdkonda, mis on vastavate spetsialistide vastutusala (moodustab osa üldjuhtimisest).

Organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.

Inimressursi juhtimist mõjutavad tegurid

Organisatsiooni väliskeskkond:

Makrokeskkond:

• rahvusvahelised arengueeldused,
• majanduslikud arengueeldused,
• sotsiaal-kultuurilised arengueeldused,
• poliitilised ja õiguslikud arengueeldused,
• tehnoloogilised arengueeldused.

Mikrokeskkond:

• konkurendid, kliendid, tarnijad,
• regulaatorid, strateegilised liitlased.

Veel mõjutab inimressursijuhtimist:

• Ettevõtte suurus
• Arengufaas
• Kas ettevõte on kodumaine või rahvusvaheline
• Riigi- või erasektoris
• Ettevõtte juhtimine, kultuur, väärtused
• Personalitöötajad ja nende ettevalmistus

Kaasajal on veel olulisteks mõjuriteks:

• õiguskeskkonna muutumine
• uued tehnoloogiad
• nõue tulemuslikkusele
• kulutuste optimeerimine
• töötajate ootuste teisenemine (töötajad ootavad korrektset töökeskkonda, suhteid, töötasu)

Missugused inimressursi juhtimise valdkonnad on eriti olulised ja miks erinevate äristrateegiate korral. Näide.

• Kuluefektiivsusele suunatud strateegia
• Kvaliteedile suunatud strateegia
• Innovatsioonile suunatud strateegia

Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: mõiste, eesmärgid, tegevused, näide

Ettevõtte positsioneerimine tööjõuturul: konkurentide määratlemine ning ettevõtte kui tööandja konkurentsieeliste leidmine ja rakendamine.

Eesmärgid:

Tegevused:

1. Ametikohtade segmenteerimine (põhitööd/ametikohad - A positsioonid; toetavad tööd/ametikohad - B ja C positsioonid);

2. Ettevõttele olulise tööjõu sihtrühma määratlemine ja kirjeldamine (A positsioon eelkõige): sihtrühma üldine kirjeldamine (haridus, pakkumine turul), sihtrühma vajadused/eesmärgid (mida ootavad töölt ja tööandjalt).

3. konkurentide määratlemine konkreetses tööjõuturu segmendis: kus ettevõttele vajalikud töötajad veel rakendust võiksid leida

4. ettevõtte konkurentsieeliste leidmine: miks peaksid need inimesed valima meie ettevõtte: mis eristab meie ettevõtet teistest tööandjatest

5. konkurentsieelise “müük” tööjõuturul: kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale

Personali värbamine: mõiste ja protsessi etapid, vastutajad

Värbamine - Vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess (efektiivselt töötava tööjõu kaasamine). Valik - kohataotlejate hindamise protsess kokkulepitud kriteeriumide alusel ning ametikohale ja organisatsiooni sobivaimate väljavalimine

Värbamise protsess:

• Värbamise planeerimine - Kas on vajalik? Sisene? väline? Missugused allikad ja kanalid? Välise abi kasutamine?
• Värbamise teostamine - Rollide jaotus, vajalikud protseduurid.
• Hinnang protsessile - hinnang tööjõuturule, hinnang konkurentsivõimele, hinnang tegevusele.

Nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale

Jeffrey Pfeffer (1998): nõuded efektiivsele värbamisstrateegiale

• võimalikult suur kandidaatide hulk ühe vakantse ametikoha kohta
• kriitiliste kompetentside kindel määratlemine
• nõutavate kompetentside tasakaalustatus töö nõuetega
• diferentseerivate valikukriteeriumide keskendumine kompetentsidele, mida on raske arendada ja muuta
• põhjalik värbamise protsess ja valiku protseduur

Värbamisallikad ja nende valiku kriteeriumid, näide

• Sisekuulutus
• Kuulutus trükimeedias
• Kuulutus internetis
• Kuulutused ettevõtte klienditsoonis
• Koostöö personaliotsingu firmadega
• Koostöö õppeasutustega
• Karjääripäevad, messid
• Koostöö tööturuametiga
• Oma töötajate kasutamine (networking)
• Sotsiaalne meedia

Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine

• Missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused

Inimressursi tulemuslikkuse (töösoorituse) juhtimise olemus

Süsteemne, sihipäraste juhtimistegevuste kogum, mille eesmärgiks on organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamine seal töötavate inimeste ja meeskondade suutlikkuse arendamise kaudu

Psühholoogiline leping töötaja ja tööandja seisukohalt

Psühholoogiline leping töötaja seisukohalt:

• Usk, et juhtkond täidab oma lubadused
• Eeldus, et kohtlemine on õiglane ja järjepidev
• Töösuhte kindlus
• Võimalus näidata oma pädevust
• Ootus karjääri ja arenguvõimaluste suhtes
• Ootus olla kaasatud

Psühholoogiline leping tööandja seisukohalt:

• Töötaja on pühendunud ettevõttele ja tööle
• Töötaja on ametialaselt pädev
• Töötaja püüab saavutada parimat
• Töötaja tegutseb kooskõlas eesmärkide, väärtuste, normidega
• Töötaja on lojaalne

Tulemuslikkust suurendava koolitustegevuse juhtimine

Koolitus- ja arendamissüsteem peab olema organisatsioonispetsiifiline:

• Lähtepunkt: organisatsiooni strateegia ja segmenteeritud ametikohad
• Süsteemi loomisel peab analüüsima: Organisatsiooni strateegilisi eesmärke, Üldist keskkonda, eriti tööjõuturgu ja haridussüsteemi, Organisatsiooni tehnoloogiat ja protsesse, nende arengut, Olemasolevat ja otsitavat tööjõudu.
• Ettevõtte tulemuslikkuse paranemine ei tulene ainult koolituse poolt põhjustatud teadmiste, oskuste ja hoiakute positiivsest muutusest

Koolituse tulemuslikkus on tagatud, kui:

• koolituse eesmärgid ehk soovitud muutus on selgelt läbi mõeldud
• koolituse sihtrühmad on vastavuses püstitatud eesmärkidega
• koolituse meetodid on valitud vastavalt eesmärkidele ja sihtrühmale

Mis mõjutab palgasüsteemi väljatöötamist. Näited

• organisatsiooni eesmärgid ja tegutsemise strateegia;
• organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuseid arvestav personalipoliitika;
• personalipoliitikast tulenev palgapoliitika.

Näiteks: Organisatsiooni tüüp (bürokraatlik, tootmisorganisatsioon, müügiorganisatsioon). Organisatsiooni elutsükkel: kasvavale organisatsioonile iseloomulik personaalsete palgakokkulepete paljusus, mis teatud arengufaasis viiakse üle ühtsele palgasüsteemile. Küpses organisatsioonis kasutatakse enam formaalset astmepalgasüsteemi, mis põhineb töö hindamisel, tulemustel ja töötajate kompetentsusel. Taandarenevas organisatsioonis jäetakse traditsiooniline palgakorraldus jälle kõrvale ning toimub palkade diferentseerimine allüksustest või indiviididest lähtuvalt.

Palgasüsteemi väljaarendamise protsess

• Tööde (ametikohtade) hindamine hindamiskomisjonide poolt
• Palgaskaala koostamine
• Sarnase iseloomuga ametikohtade koondamine ja palgagruppide loomine
• Palgakomponentide määratlemine
• Palgagruppidele palgastruktuuri nn “palgabukleti” määratlemine